В то время Google продвигал среди сотрудников инициативу «двадцати процентов времени». Отдавая восемьдесят процентов рабочего времени основным обязанностям в Google, каждый мог посвятить двадцать процентов работе со сторонними проектами.
Для Левандовски таким сторонним интересом были роботы. Независимо от Google он создал стартап под названием 510 Systems – намек на телефонный код зоны Беркли – и с группой сотрудников приступил к работе над технологией, которая однажды пригодится и Google, в том числе над сенсорами и программным обеспечением для самоуправляемых автомобилей. Вскоре поисковый гигант, сам о том не зная, покупал технологию для проекта уличной картографии у одного из своих же сотрудников, Левандовски, который продавал оборудование через посредника.
Хитрость в конце концов вышла наружу, но вместо того, чтобы уволить Левандовски, Google решил купить его стартап за 20 миллионов долларов.
Побочные проекты вроде 510 Systems были коньком Левандовски. Он любил деньги, но еще больше любил искать обходные пути. Левандовски мог работать в гигантской корпорации, но в душе оставался ловкачом-стартапером. Построить бизнес и продать его Google – дело вполне естественное; он нашел уязвимое место в системе «20 процентов времени», воспользовался им и выиграл. Не лишними были и свалившиеся на голову 20 миллионов долларов.
Но ему было нужно и кое-что еще, кроме денег и хакинга. Левандовски давно верил, что способ передвижения людей по миру бессмыслен. Десятки тысяч погибают ежегодно в автомобильных авариях. Дорожный трафик в крупных городских зонах, особенно в районе Залива Сан-Франциско, безобразен. Люди забивают улицы неэффективно управляемыми автомобилями. Машина, везущая одного человека, – это неэффективно и расточительно. Парк беспилотных автомобилей, используемых только при необходимости, был бы намного чище и рентабельнее.
После покупки Google его стартапа Левандовски с головой ушел в работу по картографии и беспилотной технологии, присоединившись к секретному отделению Google X. Коллеги говорили, что именно Левандовски убедил руководство Google, и прежде всего Ларри Пейджа, потратить миллионы на исследования автономного движения98. Именно в силу того, что он занялся проектом, столь дорогим сердцу CEO, у него и начали складываться особые отношения с Пейджем.
Не был он лишен и хитрости. Когда Google покупал 510 Systems, Левандовски продал его по цене чуть ниже той, при которой ему пришлось бы поделиться прибылью с примерно пятьюдесятью сотрудниками, тем самым лишив десятки коллег солидных выплат99. Что еще хуже, Google нанял меньше половины штата 510 Systems. Остальным, потратившим немало времени на роботов Левандовски, похвастать было нечем.
Ему бы радоваться, но когда, по прошествии нескольких лет, Пейдж вступил в переговоры с Калаником, Левандовски почувствовал себя пленником. Он пришел в компанию создавать самоуправляемые автомобили и совершенствовать мир перевозок. Но Google, со всем своим предвиденьем, показал себя мелочным и несерьезным.
Руководство Google пришло в ужас от желаний Левандовски испытать беспилотные автомобили на дорогах общего пользования. Прежде всего компанию беспокоила возможная негативная реакция общества. К тому же сама дорожная система Сан-Франциско с постоянными пробками представляла собой трудноразрешимую инженерную проблему. Малейшая ошибка грозила риском опасного происшествия. Скептики пугали воображаемыми видеороликами, на которых внедорожник с эмблемой Google сминает другую машину или, что еще хуже, калечит какого-нибудь пешехода.
Но Левандовски знал: вывести автономный автомобиль из концептуальной фазы могут только испытания в условиях реального трафика. Он представлял будущее без жертв автомобильных аварий и пробок, будущее, где карпулинг будет автоматизированным и простым. А Google мнется и сомневается, потому что боится нарушить какие-то там правила.
Стиль руководства Левандовски часто раздражал других сотрудников Google. Резкий, бесцеремонный, грубый, он нередко издевательски высмеивал тех, кто не соглашался с ним. Там, где Google действовал внимательно, осторожно и методично, Левандовски, по мнению коллег, шел напрямик, вел себя опрометчиво и даже безрассудно. Не поставив в известность своих боссов, он нанял на стороне лоббиста в Неваде, чтобы тот написал новый закон, разрешающий использовать в штате автономные автомобили без водителя-дублера. Руководители Google рвали и метали, но закон тем не менее прошел и вступил в действие в 2011 году.
Своими идущими вразрез с политикой компании методами Левандовски нажил себе немало врагов. Дошло до того, что, когда он попытался стать во главе Google X, подразделения, занимавшегося разработкой беспилотного автомобиля, группа сотрудников подняла бунт, потребовав вмешательства самого Пейджа. В результате руководителем подразделения был назначен конкурент Левандовски, Крис Урмсон. Левандовски счел себя оскорбленным и не пытался скрывать недовольство, перестав на какое-то время даже приходить на работу.
Левандовски был в отчаянии. Он работал на компанию с самыми передовыми технологиями беспилотного вождения, вроде бы смирившись с тем, что исследования возглавил другой, более агрессивный конкурент. Нужно искать другой путь.
Глава двенадцатая. Рост
Расти или умри.
По этому правилу живет каждый предприниматель в Кремниевой долине. С момента подписания основателем первого предварительного соглашения с инвесторами он берет на себя обязательство удерживать стартап на плаву и расти, расти, расти.
Рост – Каланик повторял это слово как мантру. Каждое утро он открывал свой макбук и просматривал отчеты, поступавшие от его лейтенантов операционной работы. Он отслеживал новых пользователей в каждом городе. Отслеживал «ресурсы» – так Каланик называл контингент водителей. Он жил числами. Придет день, и люди смогут, открыв приложение Uber, выбрать нужное из огромного ассортимента товаров – от подгузников до зарядных устройств для айфона – в любое время и в любом месте. Uber станет логистической компанией, перемещающей людей и вещи по планете. Amazon на стероидах.
Сам работая целыми днями, Каланик того же ждал и от своих сотрудников. Работа в Uber была не просто работой, а миссией, призванием. Кто не может задерживаться допоздна, проводить в офисе ночи и уикенды, тому нечего делать в Uber.
Бесплатный обед – дополнительная услуга, представлявшаяся работающим сверхурочно большинством крупных компаний Кремниевой долины – была доступна только с 8:15 вечера. Это означало, что сотрудник, задержавшийся на час после пяти, не мог бесплатно перекусить, собравшись на выход, например, в шесть.
Работы хватало всегда. Каждый раз, когда Uber входил в новый город, кривая роста компании, «клюшка», привлекала внимание конкурентов. Чтобы отразить атаки оппонентов, представленных в большинстве случаев городскими регуляторами и операторами или обслуживающими их местными чиновниками, приходилось работать сверхурочно. Такая ситуация, когда разворачивающийся в новом городе Uber встречал жесткое сопротивление таксистов, влияла и на Каланика. Он начал вести себя как человек в осажденной крепости.
