В небольших коллективах шеф работает наравне с подчиненными, а может, даже больше них. Но расширяя предприятие, он вынужден отдаляться. Новые заботы, связанные с развитием компании, нагружают хозяина идеи управленческими функциями, его зажигающий огонь переходит к руководителям отделов, теперь они должны так же, как он вначале, быть примером своим подчиненным. Но это происходит редко, и вся зажигающая нагрузка все равно лежит на первом лице. Может, для западного капитализма это и норма, но для нас такой феномен не совсем понятен.
А дело здесь вот в чем. Их капитализм подразумевает личное управление человеком своим бизнесом, это его собственность. Мы, жители бывшей Советской страны, привыкли к общественному управлению. В то время руководителю помогали профсоюзные, партийные, комсомольские собрания. Общественное порицание, как и возвеличивание, было очень развито, и не шеф воздействовал на сотрудника (хотя и это бывало), а весь коллектив осуждал его. А с обществом не поспоришь, его не переубедишь, мол, сам дурак. Стоишь и краснеешь. Сейчас же только шеф может наказать или помиловать, а если наказывает начальник отдела, то можно запросто пойти к хозяину, упасть в ноги и реабилитироваться. Хозяин бизнес-идеи сам утверждает ведущих сотрудников и сам формирует свою команду, в связи с чем роль нижестоящих руководителей заметно снижена. Ловкие подчиненные могут умело пользоваться этим. Здесь напрашивается только одно решение: хозяин должен подбирать подчиненных руководителей со способностью так же зажигаться, как и он, быть непримиримыми к нарушениям в фирме – тогда можно доверить им управление персоналом.
Сотрудник моей фирмы демонстрировал чудеса работоспособности в должности курьера, его рабочие показатели значительно превышали аналогичные цифры его коллег. Он обладал высокой требовательностью к себе, искал нестандартные пути решения возникающих в ежедневной напряженной работе проблем, что привело меня к мысли назначить его начальником курьерского отдела. Мол, пусть передает свой уникальный опыт коллегам и тем самым повысит показатель качества, сервиса и производительности всего отдела.
Но хорошо работать курьером совсем не означает быть хорошим руководителем. У последнего на первом месте оказались совсем другие показатели. Как мы уже не один раз отмечали, это свойства психики и обладание не опытом курьера, а способностью управлять подчиненными, уметь грамотно ставить задачи и добиваться исполнения своих распоряжений, понимать причины их неисполнительности. И здесь каких-либо особых секретов нет, но начинающий начальник решил, что ему гораздо проще самому выполнить несложную для него работу, чем добиваться ее исполнения от других. Однако недовольство подчиненными нарастало, исправить неподчинение не удавалось, что заставило меня лично вмешаться в процесс управления.
Решение здесь всегда довольно простое. Ставишь задачу, даешь время на освоение и привыкание к новым условиям работы, назначаешь срок исполнения и четко обрисовываешь наказание за нарушение приказа. Как в армии. Теперь сотрудник станет понимать, что жертвой в случае ошибок будет он по своей вине, значит, нужно в предоставленное время освоить нововведение и в указанный срок перейти на новую форму работы. Ежедневный контроль и помощь руководителя подчиненным будут только укреплять положительные отношения и способствовать развитию компании.
В западной литературе по управлению предприятием командой называют общность людей, объединенных одной целью, и цель представляет собой какой-либо проект – научный, производственный, творческий, общественный и т. д. Любой проект, который может быть собран из сотрудников нескольких отделов одного предприятия, разных предприятий, причем, может быть, даже находящихся в разных точках Земли.
Предметом изучения данной книги является команда, представляющая собой не проект, а само предприятие как одно целое. Как создать успешным само предприятие любой формы? Выше описана успешная пекарня из восьми человек, но я потенциально мог расширить производство, увеличить пекарню до выпуска объема хлебобулочных изделий в несколько тонн, создать филиалы в разных районах города или даже в разных городах. Или со временем купить уже действующие пекарни, перестроить их под свои требования и стать крупным предприятием. Так сейчас порой и происходит в разных отраслях бизнеса. Как здесь строить команду? Достаточно просто.
Я приглашаю на работу будущего руководителя нового подразделения или выращенного сотрудника из своего коллектива. Пропитываю его своей бизнес-идеей в рамках уже работающего предприятия, обучаю технологиям работы нового подразделения и методам управления, наработанным мною лично в первой фирме с учетом уже сегодняшних знаний. И пускаю его в самостоятельное бизнес-плавание, но первое время под моим постоянным чутким ненавязчивым контролем.
Да, быстро не получится, но если только что принятого на работу нового руководителя с наработанным им на его предыдущей работе опытом сразу направить управлять новой структурой и лишь периодически наведываться для контроля, то новый начальник создаст свой стиль управления или модель нового подразделения по-своему. Придется ломать его, подстраивая под уже существующую структуру, вступая в споры и переубеждения, что навредит созданию единой команды. Новый руководитель должен быть сначала выращен рядом с хозяином, ему необходимо освоить главные методы его управления, и только тогда он может быть направлен в новое подразделение. Команда не должна проваливаться в негативные состояния, она должна только развиваться, формируя гордость коллектива за успешное расширение и демонстрируя только положительные результаты роста бизнеса.
Если успешную команду набирает одаренный природой хозяин бизнес-идеи, который сам зажигается увиденными им перспективами, то зачем ему эта книга? Набрал команду, зажег своим природным огнем – и расширяй производство, набирайся лично своего опыта. Зачем какие-то гуру, всезнающие учителя? Но вспомните фильмы про восточные единоборства, где обязательным катализатором спортивного рывка будущего чемпиона является какой-нибудь старичок-отшельник, живущий в горах, подальше от людей, потому что великое не любит суеты. Добиться чего-то значимого можно глубоким созерцанием красоты мира, душой ощущая невидимые божественные законы бытия, закрытые бытом, неудачами и суетой. Настоящая книга сродни такому старичку – она учит опыту, на приобретение которого я потратил всю жизнь. И вы, уважаемые читатели, пройдя со временем весь длинный путь совершенствования в качестве бизнесмена, сами будете учить молодых и начинающих, но стремящихся к успеху в таком трудном неординарном деле.
Форм ведения бизнеса достаточно много, а стилей управления бизнесом столько, сколько психологических типов хозяев бизнеса. Структур бизнеса очень много, и большинство из них описано в специальной литературе. Бизнес-идей – бесчисленное количество. Написать книгу о гигантском разнообразии перечисленных тем не представляется возможным, да и не нужно. В книге, которую вы держите в руках, пока раскрыта только часть законов построения успешного бизнеса. Мы же хотим, чтобы наш бизнес был долгосрочным и не зависел от внешних факторов рынка, политики, кризисов. Вы уже знаете, как этого добиться? Тогда вы подвергаете сомнению утверждение, что опыт играет большую роль в нашей жизни. Нет, все-таки играет! Поэтому продолжим большое и обстоятельное исследование легенды об успешном бизнесе, приступая к следующей главе.
