Я применяю еще один метод формализованного накопительного учета успехов каждого сотрудника в отделах, выраженный в пятибалльной системе. Представим, что тройка – это хорошо, значит, сотрудник строго выполняет свои функциональные обязанности, руководствуется технологическими инструкциями, и к нему нет замечаний. А вот если он сделает в этом месяце что-то большее, чем положено, мы поставим в колонке положительных результатов просто формальную палочку, это уже четверка. Еще что-то хорошее – еще одна палочка и т. д. Предположим, в этом месяце у него накопилось пять таких плюсов. Руководитель считает, что работник делает больше, чем запланировано, и он претендует на поощрение, может даже в виде премии. Но давайте предположим, что сотрудник в этом месяце сделал не пять положительных дел, а значительно больше предписанного, поэтому заслужил оценку в виде пятерки. Это означает, что ему тесно в рамках своей должности, он претендует сначала на солидное поощрение, а дальше нужно подыскивать для него новую, более интересную должность.
А теперь отойдем в другую сторону. Предположим, что сотрудник не выполнил какое-то вверенное ему дело согласно его обязанностям, в соответствии с чем получил оценку в виде двойки. Ставим в колонке отрицательных показателей палочку. Еще не доделал что-то – еще одна палочка. Если количество палочек менее четырех в месяце, то нужно вызвать его и провести с ним беседу. Может, человек просто не понимает изменившуюся технологию, заболел, устал, имеет какие-то проблемы в семье и т. д. А если палочек много? Это оценка единица и сигнал к переводу на низшую должность или увольнению.
Таким образом, наличие формальных сигнальных палочек в колонках «плюс» или «минус» заставляет начальника отдела или непосредственного руководителя сотрудника влиять на его судьбу, не оставляя незамеченными любые изменения. Такой подход сохранит стабильность и устойчивость отдела в свете запланированных за ним обязанностей и не позволит расшатать команду в любую сторону.
Подведем итог теме обучения персонала в команде.
Во-первых, обучение необходимо, чтобы знания сотрудников соответствовали уровню технологий, применяемых в компании.
Во-вторых, без непрерывного обучения самым разнообразным знаниям, необходимым для быстро прогрессирующего производственного процесса, мы безнадежно отстанем, и нас обгонят многочисленные конкуренты.
В-третьих, обучение необходимо для соответствия персонала своим должностным и функциональным обязанностям, которые тоже непрерывно развиваются. Контролировать наличие этих знаний позволяет периодическая аттестация.
Команда развивается, и знания персонала развиваются вместе с ней.
Глава 10. Роль генератора идей, коллективное творчество, противостояние нововведениям в фирме
Фирму или предприятие создает человек – хозяин бизнес-идеи, наделяя нематериальное творение человеческими чертами. Как мы уже отмечали, Гюстав Лебон именно так и рассматривает группу людей, увлеченных общей идеей. Бизнес-организация при детальном исследовании имеет все признаки живого организма. Как мы знаем, все живое имеет строго определенные природой циклы своего роста: юности, зрелости, старения и смерти. Организация, созданная хозяином, также проходит через все перечисленные этапы.
Конечно, можно быть увлеченным новым делом, созданием и развитием своего бизнеса. Дела идут вроде бы неплохо, так зачем читать какие-то размышления о жизни и смерти организации? У нас ведь все хорошо! Так говорят многие в молодости о своем молодом цветущем организме. С годами накапливаются скрытые болезни типа герпеса, грибков, зубные дела, из-за неправильного питания развиваются гастриты, болезни печени и т. д. В зрелом возрасте вдруг понимаешь, что не следил за данной тебе природой телесной оболочкой, и она стала сбоить, реагируя на проявленное к ней неуважение. И вот ты уже ходишь по врачам, проходишь многочисленные медицинские исследования, тратишь свои деньги и время. А мама в молодости говорила…
Также происходит и с бизнесом. Живой организм, фирма, компания, с первой минуты своего создания требует, как младенец, заботы и внимания, присущих ее конкретному возрасту. Упомянутый ранее Ицхак Адизес глубоко исследовал тему девяти жизненных циклов предприятия. Его самая адекватная модель жизнедеятельности бизнес-организма, в отличие от других подобных, учитывает не только процессы роста, но и этапы старения и смерти. Грамотный руководитель должен четко понимать, на каком этапе находится его фирма, руководствуясь этим анализом, принимать своевременные меры, устраняющие или даже не допускающие нежелательные процессы в компании.
Жизненные циклы в фирме имеют четко выраженные экономические, производственные и временные границы. Их понимание и умение противостоять нежелательным процессам внутри каждого этапа позволят компании надолго задержаться в самых продуктивных циклах. Предприниматель, загоревшийся бизнес-идеей, в основном выращивает фирму вместе с собой. Никаких особых курсов он не проходит, учеба происходит прямо «в поле», и проблемы, возникающие в жизнедеятельности компании, связаны обычно с типичными болезнями роста. Устранение этих естественных преград является прекрасным способом организационного взросления. Главное условие при этом – грамотное решение возникающих проблем, а значит, крайне необходима учебная литература.
Подробное описание работы И. Адизеса провел доктор экономических наук С. В. Пятенко в статье «Жизнь и смерть организаций». Процессы зарождения и роста «Выхаживание», «Младенчество», «Давай-давай» и «Юность» читатели могут изучить самостоятельно. Мы же хотим остановиться на самом перспективном периоде для процветания организации, носящем логичное название «Расцвет».
До этого этапа компания решила все организационные, производственные и технологические вопросы, в ней уже налажены четкие управленческие связи, есть полное понимание фирмой своего места на рынке, выстроены хорошие деловые отношения с партнерами и клиентами, коллектив максимально мотивирован и горит желанием покорять самые высокие вершины. Организация способна показывать эффективные результаты в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Четкое планирование позволяет предвидеть будущее и следовать разрабатываемым планам, растут продажи, а вместе с ними и прибыль.
«Расцвет, черемуха», источник фото: Hans
Такая компания может развиваться, создавая филиалы и осваивая новые территории. Читатель может задать вполне резонный вопрос: а в чем тогда подвох, откуда возьмутся старение и смерть организации? Ответ одновременно и прост, и сложен. Тот, кто стоит на месте, на самом деле катится назад. Я могу показать вам это на примере успеха своей фирмы. Ни одного дня без инноваций! Каждое утро я обхожу все отделы и кабинеты, коротко беседую с сотрудниками и обязательно нахожу то, что можно улучшить, изменить, обновить, перестроить. Но все должно быть в меру, без фанатизма. А как это сделать? Проблемы, выявленные в процессе обхода, должны приблизиться к критической точке, то есть должны созреть, стать четко видимыми, после чего обязаны быть решены. Главное при этом – не допустить, чтобы внутреннее несовершенство технологий, отношений, планировки помещений помешало бы процветанию фирмы и дискредитировало бы ее имидж. Решение об изменении должно созреть и обрести четкие образы, которые нужно обсудить с руководителями, заинтересованными сотрудниками, а может, даже и с клиентами.
