Увеличить производительность труда в любом отделе можно не только заработной платой, премией или мотивационными факторами. Существуют и другие формы. Рассмотрим один из примеров. В кризисное время можно разбить отдел на две группы и объявить, что группа, выполнившая больший объем работ, чем другая, получит премию, например, в 40 % от зарплаты, при условии, что план отдела будет выполнен. Каждая группа не знает, сколько сделала другая, и это заставляет всех работать максимально хорошо, чтобы обогнать соперника, поэтому эффект получается впечатляющим. Как мы уже разбирали ранее, важно перед запуском соревнования провести обсуждения методов и правил достижения максимального эффекта в группах. Подсказать или промоделировать приемы и тактику предстоящего месяца, какие для этого необходимо привлечь средства, в процессе работы интересоваться ходом соревнования, корректировать отставания и помогать в трудных ситуациях. Можно подекадно подводить промежуточные итоги и тем самым подзадорить отстающих на рывок и поиск новых решений. Как говорил генерал Н. И. Гнездилов, хуже уже не будет.
Соревнование и победа в нем являются мощнейшими мотивационными и психологическими факторами, управляющими нашим подсознанием. Быть лучшим среди равных, ощущать гордость за свои результаты в деятельности предприятия, вдруг почувствовать, что ты можешь сделать больше, чем вчера, прилив новых сил как второе дыхание… Победа – это внутреннее чувство эйфории и восторга, ощущение, что ты забрался на непокоренную вершину первым вопреки трудностям и даже лишениям. Ты – спортсмен, обогнавший всех на стометровке. Не веришь сам себе! И тут не нужны подарки, деньги. Признание победы – вот самый сильный стимулирующий фактор. Поэтому организаторы соревнований должны очень хорошо осознавать, каким образом подвести их итоги и чествовать победителей. Главное – собрать коллектив и общественно поздравить героев. Результаты должны быть объективны и не вызывать подозрений в их подтасовке, иначе будет травматический отрицательный эффект.
Многие фирмы устанавливают на ресепшен мониторы, на которых крутятся рекламные ролики о лучших моментах из жизни компании. Очень мотивирующе смотрится видео о производственных процессах, снятое своими силами с участием лучших сотрудников фирмы. Для отражения внутренней жизни предприятия, поздравления именинников, публикации чувственных, мотивирующих статей членов коллектива и руководства фирмы на видном месте устанавливается доска объявлений. Умелое управление внутренним имиджем компании через соблюдение правил этикета и культуры общения, введение жестких требований к стилю деловой одежды и даже дресс-код – все это поддерживает дружеские, теплые, доверительные отношения в коллективе.
Простой расчет показывает, что поддержание внутреннего имиджа и удержание постоянного клиента стоит в пять раз дешевле, чем создание новых. Поддержание доброго и одновременно эффективного делового настроения на всем протяжении деятельности фирмы, как мы можем видеть, это большой труд в деятельности руководителей. Теперь вы понимаете, что самое трудное в коллективе – это верное применение психологии как науки.
Правильно организованная система мотиваций (как денежных, так и психологических) формирует у персонала лояльное отношение к компании. Сотрудники и руководители понимают лояльность по-разному. По мнению сотрудников, это просто хорошее отношение к компании. Менеджмент же понимает лояльность как преданность бренду, добросовестное отношение к работе и коллективу, а также присутствие командного духа. Такого сотрудника невозможно переманить в другую фирму даже за любые деньги.
Сотрудник ценит заботу и внимание руководства к его нуждам и потребностям не только на работе, но и в личной жизни. Его устраивают система управления, демонстрируемая его шефами, честность в вопросах формирования зарплат и мотивации результатов его труда, корпоративная культура на предприятии, хорошо подобранный коллектив. Это и формирует командный дух, а значит, творческую рабочую атмосферу, что создает у человека понимание: другой такой компании ему не найти, поэтому текучесть кадров в ней минимальна.
Это умозаключение аналогично семейной жизни. Красивая умная жена, к которой ты бежишь вприпрыжку с работы, – но внезапно эту идиллию пытается разрушить еще более привлекательная девушка, еще более умная, а в жизни таких можно встретить достаточно много. Но здравый смысл мужа не дает ему выпрыгнуть из семейного гнезда и поддаться чарам новой красавицы. Неизвестность новых отношений, наличие совместных детей, прекрасная история взаимоотношений с супругой, а также размышления о том, что новый вариант может не получиться, тогда как в старом месте тепло и уютно, – все это блокирует похоть и напористость пассии, и мужчина с еще большей жаждой бежит домой.
Также и у сотрудника, у которого уже давно устоялись и налажены отношения с удобной и предсказуемой в радостях и проблемах фирмой, нет причин менять ее.
Только надо понимать, что и жена, и фирма в этой схеме должны постоянно работать над тем, чтобы оставаться привлекательными, удобными и теплыми, о чем одни и другие порой забывают.
За долгие годы управления фирмой я занимался воспитанием лояльного отношения сотрудников к своей компании по той причине, что управлять лояльными сотрудниками гораздо легче, чем противоположно настроенным персоналом. Лояльные работники помогают руководству в преобразованиях компании и нововведениях, они не уносят ценную информацию из фирмы, воспитывают молодое пополнение в духе и ценностях команды, создают патриотичную атмосферу на корпоративах, не позволяют осквернить бренд компании и опорочить руководство. Лояльность сотрудников формирует у всего коллектива стремление поддерживать цели и миссию компании, что создает стабильность и уверенность в завтрашнем дне у всех членов команды.
Не будем подвергать сомнению информацию о том, что всего у 15 % работающих людей зарплата имеет мотивирующий фактор, а у 85 % зависит от стабильности компании, правильно выбранной формы оценки труда работника, возможностей его роста, умелого руководства фирмой и других психологических причин.
Неправильно выбранная мотивация дает прямо противоположный эффект и является разрушительной для успешной команды.
Глава 12. Как уменьшить количество инцидентов. Аудит в компании
Как известно, инцидентом называется невыполнение обязательств, данных клиенту, или нарушение технологий в фирме. Каким бы идеальным ни был строитель бизнес-дома, обойти неудачи, мелкие или большие нарушения ему не удастся, потому что согласно теории ошибок они всегда существуют и всегда есть ряд порождающих их закономерностей.
Одна из таких закономерностей выглядит как в игре в испорченный телефон. Руководитель передает свою идею начальнику отдела, а тот пересказывает ее подчиненному. У каждого есть свое воображение, которое преобразует слова в образы и картинки. Одно и то же слово у каждого человека порождает свой индивидуальный образ. Начальник отдела, пересказывая свой образ подчиненному, вызывает у него его личную картинку, и она никак не может быть равной картинке шефа.
Да, лучше давать указание в письменном виде, но тогда у каждого читающего опять будет возникать перед глазами своя картинка, поэтому ошибка неизбежна.
