Что бы мы ни придумывали в коллективе, особенно в большом, всегда с неизбежностью происходят инциденты. Никто не ведет их учет, обычно возникающие нештатные ситуации решают по мере поступления. Но проблема проблеме рознь. Бывают масштабные, затрагивающие несколько отделов, выходящие за пределы фирмы происшествия, созданные по вине членов коллектива, или из-за непонимания между клиентом и сотрудником внутри отдела, или вызванные переставшим вдруг работать оборудованием и т. д.
Если ничего не делать с этой эпидемией, то проблемы будут происходить в любое время и порой совсем некстати. При этом они могут быть не совсем затратными, а могут стать достаточно затратоемкими. Что же делать?
Я нашел простой, но эффективный способ решения этой проблемы. За два года его применения у меня на фирме практически исчезли сложные и затратные инциденты. Они периодически возникают, но убрать их полностью невозможно, а вот свести к минимуму вполне удалось.
Метод заключается в следующем. IT-администратор организовал на общем сервере компании папку с инцидентами и разбил ее на разделы по отделам. При возникновении инцидента начальники отделов теперь обязаны немедленно заполнить свою подпапку сведениями о происшествии (кто совершил оплошность, когда, полная информация об этом), а по мере разрешения проблемы дополнить ее заключительными данными. Вход в эту папку ограничен и доступен только начальникам отделов и руководству фирмы, чтобы никто не мог что-то изменить в свою пользу или скрыть неприятные для него факты.
Понятно, что несложная конфликтная ситуация обычно разрешается управленческими решениями сразу и без проволочек, но раз в две недели все собираются и обсуждают детали инцидентов, какие меры были приняты, какие причины привели к происшествию, что нужно сделать, чтобы не допустить подобного в дальнейшем. В протоколе записывается план срочных мер и отмечается ответственный за исполнение решения собрания.
Таким образом, в самом начале были отрегулированы и пересмотрены, где нужно, функциональные и технологические инструкции, проведены курсы с персоналом на темы, вызывающие двоякое толкование каких-то положений руководящих документов. Коллектив, освобожденный от недопонимания и двойного толкования спорных тем, вздохнул полной грудью, освободившись от былых субъективизма и неразберихи. Мелкие инциденты остались в ведении начальников отделов и на общее собрание больше не выносились.
В начальный период ввода в действие Положения об инцидентах коллектив компании боялся и скрывал их от руководства, предполагая последующие наказания, штрафы или что-то покрепче. Но в течение первого года никакие наказания не применялись. Просто имелось желание выявить слабые места на предприятии, причины возникновения ошибок, несовершенство руководящих инструкций, наметить тематику обучающих курсов и т. д.
При этом проведенный анализ показал следующие главные причины инцидентов:
• перегруженность некоторых руководителей, что потребовало ввести дополнительные должности;
• нестыковка технологических инструкций на пограничных участках между смежными отделами;
• неправильное, искаженное прочтение сотрудниками своих функциональных обязанностей;
• необходимость в дополнительном технологическом оборудовании.
Когда данные причины были устранены, исчезли большие инциденты. Высокие требования, предъявляемые головным офисом к качеству труда моей фирмы, ежедневный онлайн-мониторинг текущих показателей, ежегодный объемный аудит всей деятельности фирмы – все это потребовало ввести должность своего аудитора. Мировой стандарт, включающий в себя около 4000 показателей, теперь контролируется в моей компании, циклически сверяясь с ежедневными параметрами.
Это оказалось не так уж и сложно. Выбранный на роль аудитора человек из числа опытных сотрудников по разработанному плану подвергает регулярной проверке все процессы, прописанные в регламенте работы фирмы. Это подтянуло каждого члена большого коллектива единомышленников, не позволяя оступиться ни одному участнику команды. Буквально сразу были выявлены места в технологии, которые делались с нарушениями. В основном они объяснялись нехваткой времени – мол, большой объем работ не позволяет выполнять все операции одинаково хорошо. Но, руководствуясь такой логикой, продавец должен обслужить хорошо только первых двух покупателей, а всех остальных посылать подальше? В том-то и суть, что имидж компании предназначен не для избранных, а для всех. Аудит, то есть постоянный контроль над работой всех участков и членов компании, предназначен для того, чтобы обнажить причины нехватки времени, перегруженность одних и резервы у других, нечеткое понимание работником своих функций или инструкций.
Руководитель, обходя свои владения, отделы и подразделения, всегда видит подобравшихся, собранных и дисциплинированных сотрудников. Во время начальственного обхода у них нет нарушений. В то же время при своем аудиторе люди ведут себя естественно, не очень сковываясь инструкциями и обязательствами.
Одна молодая сотрудница из моей компании, проработав всего две недели, принесла и положила мне на стол диктофон с записью свободно разговаривающих между собой коллег из ее отдела. Да, они произносили не совсем цензурные фразы, вольно делились впечатлениями о свиданиях с мужчинами, нелестно говорили что-то в ее адрес, но я тут же уволил ее. Конфронтации в отделах, да и в целом на фирме, быть не должно. Раз у этих сотрудниц страдает идеология, значит, нужно заняться их воспитанием. Кстати, почти все они впоследствии вышли замуж, после чего разговоры подобной тематики прекратились.
Аудит как раз и позволяет вскрыть потаенные области во взаимоотношениях, симпатиях и антипатиях, которые могут косвенно повлиять на технологии и важные факторы построения успешной команды, о взаимосвязи которых никто и подумать бы не мог. Люди непредсказуемы. Я люблю красоту и порядок, поэтому покупал для сотрудников фирмы самые приятные глазу и удобные канцтовары, которые раздавал для пользования, все были довольны. Вдруг я стал замечать, что канцтовары стали очень быстро расходоваться – через неделю после приобретения ни красивых ручек, ни карандашей, ни резинок и остального уже нет! Персонал говорил, что, вероятно, клиенты утащили. И вот однажды, прочитав очередную ученую статью, я решил проверить, как учил в этом материале, рабочие столы сотрудников, мотивируя тем, что все в фирме принадлежит ей и скрывать нечего. Тумбочка одного стола оказалась закрытой, но по моему требованию сотрудник неохотно открыл ее. Все приобретенное ранее аккуратно лежало в перевязанных коробках. «Зачем?!» – спросил я. «А что они бросают все на столах и уходят? А если украдут?»
Это – болезнь, клептомания, психическое заболевание. Пришлось расставаться с совсем даже неплохим сотрудником, поскольку его болезнь незаметно проявлялась в работе и в других модификациях, просто до сих пор никто не обращал на это внимания.
Мы все уникальны, но, зажатые законами и механизмами общественного взаимодействия, подчиняемся социуму, однако это совсем не значит, что мы изменились и стали абсолютно правильными. Молекулу ДНК общество не способно изменить. Видоизменить ее можете только вы сами, родив ребенка и заложив в него новое сочетание генов, порождающее новую личность. Общество не рожает нас заново. Оно изменяет привычки, блокирует неудобное для него, но ликвидировать нашу уникальность не способно.
