Как мы уже обсудили ранее, компания – это многоуровневая замкнутая система, напоминающая шар, и никто не имеет права выходить за его пределы, так как такое действие разрушит, порвет его оболочку и способно нанести компании значительный ущерб.
Властность, мудрость, гибкость, управленческое мастерство хозяина бизнес-идеи способны удерживать психологическое давление внутри коллектива (шара) в таких комфортных величинах, которые не будут отвлекать команду на разногласия и позволят работать без напряжения и в творческой атмосфере.
Утром в понедельник должны вприпрыжку спешить на работу не избранные члены компании, а весь коллектив без исключения – это забота руководителей всех отделов.
Глава 14. Финансовый менеджмент
Финансовый менеджмент – это наука об управлении финансами предприятия. В данном издании мы рассмотрим деятельность предприятий малого и среднего бизнеса, то есть с оборотом до 200 млн руб. в год. Это не так много, поэтому диапазон финансовой политики имеет ряд ограничений по своей организации, но, невзирая на сокращенный вариант, вопросов, стоящих в зоне ответственности финансового отдела, все равно предостаточно.
Далее перечислим их и поговорим о каждом подробнее:
• разработка финансовой стратегии: на основании итогов прошлых лет, процента роста или падения оборота фирмы за прошлые годы рассчитываются плановые показатели на длительный период, в соответствии с которыми планируются расходы, прибыль, затраты на приобретение оборотных средств и др.;
• строится учет финансовых документов фирмы на основании законодательных и внутрифирменных требований: сотрудники финансового отдела могут уйти в ежегодный основной оплачиваемый отпуск, отпуск по беременности и родам или уволиться, поэтому документы должны оформляться так, чтобы новый сотрудник мог легко найти нужный документ. Работу нужно строить унифицировано, по единым стандартам, строго контролировать ее со стороны руководства отдела и производить периодические проверки;
• ведется финансовое планирование предприятия по продуктам, затратам, доходам, помесячно и на год, планируется управление денежными потоками и др.: финансовый отдел владеет динамикой движения плановых показателей с учетом сезонных или других факторов, влияющих на их рост, поэтому может планировать развитие компании. Я в своей фирме использую тенденции изменений среднемесячных показателей за 12 месяцев по всем контролируемым величинам;
• управление ценообразованием и ценовой политикой продуктов компании, чуткое отслеживание на рынке цен на подобные товары или услуги, чтобы фирма продолжала оставаться привлекательной и давала нужную прибыль. Вместе с маркетингом и отделом продаж выстраивается скидочная политика, минимизируемая за счет высокого профессионализма продажников. Дешево и слабак сможет продать, а нужно реализовать с прибылью, достаточной для нормального функционирования фирмы;
• налоговая политика и ее планирование. Казалось бы, есть налоговый кодекс – что положено, то и плати. В жизни эта обязанность имеет достаточное количество отклонений, и все они лежат в руках финансового отдела. Следующая моя мысль может показаться провокационной. Законы пишут люди, и они делают это по заданию таких же людей, руководителей, поэтому в любом законе всегда есть какие-то окна и недоговоренности, которые порой можно использовать на благо фирмы. Я таким образом, не нарушая закон, экономил десятки тысяч долларов в год. Просто нужно внимательно читать законы;
• расчет прибыли и ее распределение. Прибылью многие называют разницу между оборотом и себестоимостью и считают, что ее можно забрать в виде дивидендов. Но это всего лишь валовая прибыль, с нее следуют еще некоторые платежи и к ней добавляются кое-какие доходы. Таким образом, валовая прибыль преобразуется в операционную прибыль, потом в балансовую и только затем в чистую, с которой можно взять дивиденды. Прибыль позволяет расширять предприятие путем создания различных фондов – ремонтный фонд, фонд развития материальных ресурсов (приобретение автомобилей, недвижимости и многое другое);
• антикризисное финансовое управление. Казалось бы, какой кризис? Производство кирпичей налажено, сырье поступает регулярно, цены на рынке стабильны. А вот и нет! Шеф, окрыленный стабильностью и процветанием, добавляет давно обещанную надбавку к зарплате и вносит новый вид премиальных. И вдруг он узнает, что карьер с песком закрывают по экологическим причинам, а цена на электроэнергию повышается в связи с полной реконструкцией энергосети. Песок теперь нужно возить с удаленного карьера. Затраты в виде роста зарплаты и премиальных, цены на удаленное сырье и электроэнергию повышаются, в связи с чем доходы падают. Есть еще и внешние факторы. Например, кто-то открыл производство альтернативного кирпича из копеечного сырья, и цена продукции на рынке упала. Резко создается угроза бизнесу. Методы предупреждения и выхода из кризисных ситуаций заложены в правилах антикризисного управления, в основе которого лежит непрерывный анализ всей ситуации – как внутрифирменных процессов, так и вне предприятия. К внутренним факторам можно отнести командные, финансовые, психологические и др., а к внешним – экономические, потребительские, конкурентные, политические и др.
Финансовый менеджмент, а в него входят финансовый, исполнительный, коммерческий и технический директора, должен чутко реагировать на процессы, происходящие внутри компании и за ее пределами. Кризис напоминает корабль в море. В приятную тихую погоду, когда жизнь текла мирно и спокойно, все было хорошо. Но вдруг появились признаки шторма, и в работу вступает штормовая команда, которая убирает все лишнее с палубы (мы убираем лишние расходы), задраивает люки (защищаем себя от внешних экономических факторов), проверяет готовность спасательных шлюпок (убеждаемся в наличии внутренних резервов), убеждается в правильности нахождения корабля в море согласно морским картам (следим за состоянием рынка продукции), убеждается в работоспособности радиосвязи (связь с внешними партнерами). Такая пред штормовая работа должна проводиться на бизнес-корабле в первые моменты проявления даже небольших кризисных явлений.
Как вы помните, в самом начале этой книги мы отмечали, что 54 % российских предприятий погибают в первые пять лет своей жизни. Если бы эти фирмы помимо теории бизнеса владели еще и методами антикризисного финансового управления, данный процент был бы намного ниже. Количество погибших молодых фирм так велико еще и потому, что в новые, пока еще небольшие по финансам компании вряд ли идут работать опытные финансовые менеджеры. Зачастую берут приходящих бухгалтеров, которые одновременно ведут по пятнадцать фирм. Естественно, в таком случае ни о какой антикризисной работе и думать нельзя. Как можно хотеть победы на рынке продаж, если деньги фирмы никто толком не считает, денежные потоки не контролируются, ценовая политика не формируется с учетом многих факторов, никто не управляет доходами и расходами?
В конце мая 2021 г. в моей фирме заметили значительное уменьшение доходов после фееричных первых четырех месяцев года. И хотя причина лежала вне фирмы и была вызвана политическими и экономическими событиями в стране и мире, я предпринял ряд укрепляющих компанию мер.
