Умение обучать и замечать зоны потенциального роста – жизненно важные навыки для командного лидера. Я всегда искала в людях скрытые таланты, которые позволили бы дать им возможность расти, и я поощряла всех наших руководителей делать то же самое. Иногда эти способности были очевидными, но зачастую – нет, даже для самих работников.
Рошель Кинг была тем самым человеком, которая, как я видела, имела важный талант, нужный нам и не до конца осознаваемый ею самой. Ее специальностью был дизайн и руководство дизайнерами, и мы приняли ее для управления командой тогда, когда нам действительно нужна была помощь. Она с невероятной скоростью привела команду в форму, и я видела в ней эту способность взять нефункциональную команду и сделать ее эффективной. Так что через девять месяцев после ее прихода мы попросили ее возглавить еще две команды: одну – по расширенным метаданным, и другую – по работе с контентом. Это были большие команды, и она не специализировалась в этих областях. Рошель сказала мне: «Ты понимаешь, что я прежде никогда не руководила подобными командами?» Но я была уверена, что она вступит в бой и отлично выполнит работу, что она и сделала. При этом мы обе осознавали, что назначение ее на эту должность было риском, и мы честно говорили об этом.
Когда я разговаривала с Эриком Кольсоном, он вспомнил, как Рид предлагал ему большую новую работу – управление общей командой данных, – которую Эрик отвергал три раза, прежде чем наконец согласиться. Он писал алгоритмы для улучшения работы наших систем, и эта работа убивала его. Новая работа была совершенно другим видом спорта: он управлял бы большой, распространенной на всю компанию командой и отчитывался напрямую перед Ридом. Он думал, что не готов к этому, но Рид был совершенно убежден, что Эрик прекрасно подходит для этой роли. И Эрик расцвел.
Карьерное продвижение людей дает им возможность тянуться и примерять новые роли. Все может выйти идеально, но это не всегда лучшая опция. Мы говорили нашим лидерам команд, что важно быть реалистами относительно того, на какое повышение результативности люди способны и может ли это быть достигнуто в нужное время.
У нас было проверенное правило для принятия решения: продвинуть человека из компании или взять высокоэффективного работника извне, ведь запланированная работа или требует специализации, которой нет ни у кого в компании, или работа лежит в области, где вы сами были главными новаторами. Если речь шла об облачных сервисах, то лучшая экспертиза была вне компании, так что гораздо эффективнее было нанять нового человека. Зато в разработке алгоритмов данных мы были на переднем крае новаций и видели, что Эрик – лучший кандидат на повышение внутри компании. Но если бы мы не нанимали таланты извне, мы наверняка спотыкались бы гораздо чаще.
Иногда продвижение своих – не лучшее решение
Когда я консультирую руководителей компаний или менеджеров команд, то понимаю, что, вероятно, сложнее всего им принять мнение о том, что они не должны своим людям ничего, кроме уверенности, что компания делает отличный продукт, который служит клиентам хорошо и вовремя. Они не должны обеспечить людям возможность примерить на себя роль, к которой те не готовы и к которой не имеют способностей. Они не должны им другой работы, придуманной, чтобы вознаградить их за службу. И они точно не должны ради них тормозить развитие компании, откладывая проведение необходимых изменений. Я понимаю, что это может звучать жестко, поскольку представления о том, что компании должны делать специальные инвестиции в развитие людей, предлагать варианты продвижения вверх и сражаться за высокие уровни удержания сотрудников, глубоко укоренены в нас. Но я пришла к убеждению, что эти представления потеряли свою актуальность и уже даже не так хороши и для самих работников. Часто это приводит к тому, что люди застревают на работах, на которых не особенно хотят находиться, или не выполняют работу так хорошо, как хотелось бы – или как это нужно вам от них, – а скорее перебегают с места на место в поисках лучших возможностей.
Давать людям повышение или обучать их новым ролям может приносить исключительное удовлетворение лидерам команд и давать высокие результаты. Однако продвижение и обучение людей – зачастую не лучший выбор для результативности команды. Не стоит ждать от менеджеров, что они станут карьерными консультантами-помощниками. В нынешней быстро развивающейся бизнес-среде попытки играть эту роль могут быть опасными.
В Netflix, проводя собеседование с кандидатами, мы прямо говорили им, что наша компания не компания карьерного менеджмента, что считаем, что своей карьерой должен заниматься только сам человек, и, хотя в компании есть множество вариантов развития и продвижения, мы не станем создавать какие-либо возможности специально под них. Слишком часто компании поручают сотрудникам только половину работы, что должна быть сделана, поскольку те не могут выполнить ее всю. Я поняла, что мы не можем позволить себе такое. Нам нужны были люди, которые могут сделать всю работу. Мы также были намерены не совершить чрезвычайно распространенную ошибку продвижения на менеджерские должности результативных сотрудников, совершенно не подходящих на управленческие роли.
В определенные периоды роста компании у сотрудников возникает множество возможностей перейти на новые роли. Однако часто просто не существует разумных вариантов для повышения – даже если речь идет об очень хороших людях. Когда в Netflix открывались вакансии, на которые мы могли кого-то продвинуть, во многих случаях мы понимали, что гораздо лучшим вариантом будет привлечь со стороны сотрудника, уже зарекомендовавшего себя в работе, которая должна быть выполнена. Если люди очень стремились взять на себя ответственность, которую мы не могли им предложить, или хотели выполнить работу, которую мы не считали для себя приоритетной, мы поощряли их в поисках подобных возможностей в каком-то другом месте. Мы часто предлагали своим сотрудникам регулярно проходить собеседования у других нанимателей, чтобы они были знакомы с рынком. Это также позволяло нам лучше понять, насколько они востребованы и сколько нам стоит им платить, – преимущества гибкого формирования команды для обеих сторон.
ГЛАВНЫЙ ВОПРОС, КОТОРЫМ РЕГУЛЯРНО ДОЛЖНЫ ЗАДАВАТЬСЯ БИЗНЕС-ЛИДЕРЫ: «МЫ ОГРАНИЧЕНЫ КОМАНДОЙ, КОТОРАЯ У НАС ЕСТЬ, ПОСКОЛЬКУ ОНА НЕ ТАКАЯ, КАКАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ?»
Я считаю, что лучшая рекомендация для всех работающих в настоящее время – оставаться гибкими, продолжать получать новые навыки и рассматривать новые возможности, регулярно берясь за сложные задачи, чтобы работа не теряла свежести и заставляла тянуться. В Netflix мы советовали людям брать на себя ответственность за свой карьерный рост, пользуясь предоставляемыми им богатыми возможностями учиться у звездных коллег и руководителей, и прокладывать свою собственную дорогу, будь то подъем вверх внутри компании или отличный вариант где-либо еще.
