Примерьте на себя роль основателя стартапа
Я понимаю, что принять эту перспективу может быть трудно, и на это есть причины. Нас учили совсем по-другому думать об ответственности перед своими сотрудниками. Я особенно хорошо вижу это, когда консультирую основателей стартапов. Почти всегда им приходится сталкиваться с той жестокой правдой, что типы людей и способы работы, нужные им на ранней фазе развития продукта и поиска рынков, очень отличаются от людей и способностей, которые позволят их компании масштабироваться. В начале им нужны самые умные люди из тех, кому они в состоянии платить, кто готов тяжело работать и кто верит в их ви́дение. Убежденность здесь жизненно важна, поскольку все стартапы строятся на безумных идеях. Если бы там была логика, этим занимался бы кто-то другой. Первоначальный успех стартапа наступает пусть и после совершения всевозможных ошибок, но когда не иссякает желание продолжать усердно работать, пробуя все способы, перемалывая всё, пока продукт не станет жизнеспособным, а рынки – восприимчивыми. Ответы неизвестны, а бо́льшая часть работы – импровизация. Затем, с началом роста, проблемы решаются уже не опытным путем и совершением ошибок, а требуют определенного опыта. Они становятся проблемами масштаба и сложности предприятия. И в этих масштабах и сложности вам иногда везет, и некоторые из пришедших в начале людей могут адаптироваться к переменам и развить необходимые навыки, однако многие этого сделать не могут или не хотят.
Практически все компании в какой-то момент в той или иной степени встают перед той же трудной задачей – задачей признать, что необходимы перемены и что для их проведения нужны будут новые люди. Если эта перспектива вас смущает, спросите себя: Какой поступок в подобной ситуации был бы правильным для основателя стартапа? Почему для вас ответ должен быть каким-то другим?
Ностальгия – первый тревожный признак
Одна из причин, по которой мы с Ридом начали использовать метафору «команда – не семья», была в том, что компания продолжала меняться, и мы видели, что ностальгия по старым веселым временам становилась мощной силой сопротивления.
Эта ностальгия была совершенно понятна – я сама ее испытывала. Ранние дни Netflix была бомбой. Все складывалось настолько неформально, что мы собирались на встречи за столом для пикника на парковке. И мы были дерзкими выскочками на крутом рынке. Мы любили ездить на кинофестиваль в Сандэнс и представлять там авангардные фильмы многообещающих режиссеров. Я с гордостью вспоминаю ликование, с которым Тед Сарандос сообщал мне в один год, что сумел отхватить для показа режиссерскую версию широко обсуждаемой и довольно жесткой черной комедии «Высший пилотаж» (Spun). Фильм показывал метанфетаминовую культуру города Юджин, штат Орегон, и с предельной честностью описывал опасность зависимостей. Быть ценителями подобных находящихся на острие фильмов было в ДНК компании, для многих из нас это было предметом гордости. Когда мы перешли к стримингу, то внезапно заново изобрели телевидение. «Вот вам и компания хипового некоммерческого кино», – думали многие, и некоторым людям это совсем не нравилось. Конечно, когда Netflix начала производство оригинального контента, мы ясно поняли, что выход на телевидение вовсе не означал отмену острых образцов. Показ сериалов, таких как «Оранжевый – хит сезона» и «Диета из Санта-Клариты» (The Santa Clarita Diet) о зомби-домохозяйке из пригорода, питающейся живой человеческой плотью, показал, что компания все еще готова расширять горизонты.
Очень важно ценить и признавать главнейшие элементы первоначального успеха компании, и очень актуально придерживаться их, когда компания растет и адаптируется. Однако ностальгия, являющаяся источником сопротивления переменам, будет подпитывать недовольство и часто негативно влиять на рост. В ранние времена Netflix один инженер, работавший в компании едва ли не с начала ее основания, сказал мне: «Знаете, все уже не так, как когда мы все собирались на парковке и каждый мог внести свой вклад в продукт, – теперь люди не знают имен друг друга. Компания становится по-настоящему большой, и я не думаю, что менеджмент понимает, насколько все изменилось». Я входила в тот самый менеджмент и, конечно, заверила его, что мы всё понимаем. Этими наблюдениями он делился со мной несколько раз, и поскольку я видела, как его огорчают перемены, то спросила его: «Вы знаете, почему все меняется?» – на что он задал мне встречный вопрос: «Почему?» Я сказала: «Потому что мы успешны! Знаете, чем мы хотим быть однажды? Мы хотим быть глобальной корпорацией!» Эти слова всегда шокируют закоренелых стартаповских парней. Часто для людей, которые в определенный момент отлично вписывались в организации и любили свою работу в них, наилучшим выбором будет уход в новую организацию с похожим набором требований и похожей средой. Я сказала тому инженеру: «Все в порядке. Вы не обязаны быть частью этого. Возможно, вы будете чувствовать себя лучше в компании из 50 человек. Может быть, именно там вы сможете радоваться жизни».
Применение такого подхода к построению команды в Netflix означало, что я должна была создать новый подход к найму, когда мы будем иметь надежный источник одаренных людей. Во всей компании мы должны были создать отличные возможности для приема сотрудников, и мы это сделали.
Коротко
Чтобы оставаться динамичными и двигаться со скоростью перемен, нанимайте сейчас людей, что будут нужны вам в будущем.
Чтобы иметь высокие результаты, регулярно находите время заглянуть в будущее и подумать, как должен выглядеть ваш бизнес через шесть месяцев от сегодняшнего дня. Прокручивайте это кино в своей голове, воображайте, как работают люди, имея определенные навыки и инструменты. А затем начинайте немедленно предпринимать изменения, необходимые для создания этого будущего.
Не обязательно большее количество людей делает больше работы или делает ее лучше; иногда лучше иметь меньше людей, обладающих лучшими навыками и показывающих высокие результаты.
Успешные спортивные команды – лучшая модель для менеджеров: они постоянно ищут новые таланты и пересматривают текущий состав. Вы строите команду, а не создаете семью.
Некоторые члены вашей команды могут быть просто не способны вырасти в высокорезультативных сотрудников будущего, к которому вы стремитесь. Инвестировать в них – не задача бизнеса, задача бизнеса – развивать продукт и рынки.
Развивайте и продвигайте нынешних сотрудников компании, когда это благотворно для результата. Если нанять извне кажется более уместным, делайте это не сомневаясь.
Отвечать за собственное развитие должны сами люди, это гарантирует оптимальный рост как самим людям, так и компаниям.
Вопросы, над которыми стоит задуматься
Вы регулярно оценивали навыки членов своей команды с точки зрения возможностей и квалификации, которые вам потребуются через полгода-год?
Есть ли какие-то виды деятельности – такие как программирование и работа с роботами, межотраслевое сотрудничество, отслеживание и пересмотр клиентского опыта, – в которых, как вам кажется, в будущем вашей команде потребуется участие опытных специалистов?
