Отличная работа – это не про льготы и привилегии
Война за привилегии дошла до абсурда. Несколько месяцев назад меня пригласили поговорить со всеми работниками стартапа, вероятно, около ста человек. Во время сессии вопросов-ответов после моего выступления один из работников поднял руку и спросил: «У меня к вам очень важный вопрос: что вы думаете о кегераторе в каждом отделе по сравнению с одним кегератором на всю компанию?» В то время по всему офису компании были расставлены качели и гамаки. Этому человеку из аудитории я ответила: «О чем этот вопрос? Вы ведь знаете, как работает бизнес, правда?» Он сказал: «Я не понимаю, о чем вы спрашиваете». Я ему постаралась объяснить: «Ну, вы делаете какую-то услугу доступной для клиента, а он вам за это платит деньги. Эти деньги оплачивают операционные расходы, а то, что остается, считается прибылью. В этом суть бизнеса. Все это не имеет никакого отношения к кегераторам. Компании существуют не для того, чтобы радовать сотрудников!» Я посмотрела вокруг и увидела, что люди пребывают в шоке. Далее я объяснила, что это очень хорошо, когда сотрудники довольны, но и для них самих, и для компании будет лучше, если радоваться они будут тому, что делают отличную работу с отличными людьми.
Меня действительно спрашивал один директор: «Должно ли меня беспокоить, что у нас нет бармена или персонального шеф-повара?» Если кто-то хочет выйти из вашей двери и отправиться в ту компанию, где предлагают крафтовое пиво, этому человеку стоит только сказать: «Наслаждайся! И поскорее приглашай на вечеринку на новом месте».
Удовольствие от работы у человека не связано с изысканными салатами, отсеками для сна или настольным футболом. Настоящее и устойчивое счастье на работе можно ощущать от глубокого погружения в решение проблем вместе с одаренными людьми, которые, как вы знаете, также глубоко заинтересованы в решении трудных задач, и от того знания, что клиенты любят ваш продукт или вашу услугу, над которыми вы все так усердно работали.
За деньги не купишь любовь
Со временем мы решили платить в Netflix высококонкурентные зарплаты. За лучших технических специалистов нам приходилось соперничать с Google, Facebook и Amazon, и мы верили в высокую оплату труда нужных нам людей. Но мы не хотели конкурировать в стоимости как главном аргументе в пользу работы в нашей компании. Известие о том, что мы очень хорошо платим, конечно, распространялось по округе, и, несомненно, это помогло нам привлечь часть людей, которых мы хотели привлечь, но у нас было правило не обсуждать с кандидатом зарплату до того, как он примет предложение. Мы готовы были обсудить нашу философию оплаты, но не говорили о цифрах.
По моему опыту, когда в процессе собеседования слишком рано поднимается вопрос о деньгах, кандидатам или недоплачивают на нынешнем месте работы, или платят очень хорошо, отчего они волнуются, что вы не сможете улучшить их доход, или прежде всего заинтересованы в деньгах, а не в работе. Для нас было бы малопривлекательно нанимать людей потому, что им недоплачивают, и мы смогли заполучить их умения дешево. Обычно нас также не особенно волновало, что мы не сможем сделать достаточно хорошее предложение, если действительно хотим нанять человека. У нас не было строгой зарплатной системы, как во многих других компаниях с их колоколообразными кривыми, бюджетом на шестипроцентные надбавки за успешную работу и строгие зарплатные категории. Мы были вольны предложить столько, сколько нужно предложить. Так что у нас не было особенной необходимости заранее говорить о деньгах. А что касается кандидатов, больше всего заинтересованных в деньгах, нам хотелось их отсеять. Мы говорили им: «Не думаем, что вы нам подходите. Мы полагаем, что на данном этапе вашей карьеры вам стоит подумать о деньгах. Если дело в них, идите к одному из наших конкурентов!»
У нас также не было бонусной системы. Если ваши сотрудники – взрослые люди, ставящие компанию на первое место, годовой бонус не заставит их работать усерднее или организованнее. Мы обращались с компенсационными выплатами совсем не так, как это делалось в большинстве компаний. Мы позволяли сотрудникам говорить нам, какую часть выплат они хотят получить в виде опциона на акции, и вместо того, чтобы добавить их к зарплате, замещали ими часть их зарплаты. Кроме того, чтобы не использовать его в качестве «золотых наручников», мы не устанавливали никакого периода ограничения использования. Права на опционы передавались ежемесячно. Эти опционы можно было исполнить в течение десяти лет, что позволяло выждать достаточное время до повышения их биржевой стоимости.
Я разговаривала с генеральным директором Warby Parker Нилом Блюменталем (Neil Blumenthal), и он сказал мне, что хотел бы получить мой совет по созданию мотивирующей бонусной программы. Я спросила его: «Хорошо, вы хотите, чтобы это была комбинация акций и наличных?» – «Да». – «И вы хотите, чтобы она была основана на целях компании, целях команды, целях отдела и индивидуальных целях?» – «Да». Тогда я спросила его: «Разве вы не говорили мне, когда мы общались в последний раз, что открываете новые магазины, и разве мы не обсуждали, что вероятность того, сработает стратегия или нет, – 50 на 50? И теперь вы хотите установить очень сложную систему, которую вам придется объяснять финансовому отделу, совету директоров и биржевому комитету. Если они согласятся, то вам придется установить программное обеспечение, чтобы отслеживать соответствие целей и результатов, при этом вы осознаете, что даже не понимаете до конца, реалистичны ли эти цели». Он сказал: «Но я хочу их вознаградить». Я ответила: «Ну, если вы достигнете всех своих целей и все сработает – отлично, дайте им кучу денег. Завалите их акциями. Вам не нужна бонусная система, привязанная к целям. Я знаю вас, знаю вашу команду и уверена, что бонусная программа не простимулирует их делать что, что они не сделали бы в любом случае».
Мотивация – это плотность талантов и привлекательные задачи
В Netflix мы не сразу поняли, что отличные коллеги и требующие решения трудные задачи были самыми притягательными моментами для работы в компании. Но мы очень быстро поняли, что должны неукоснительно поддерживать плотную концентрацию талантливых специалистов. Мы не могли обещать людям долгосрочные карьеры в компании. Мы были достаточно откровенны в этом и со временем обнаружили, что это не отпугивает наиболее высококлассных сотрудников. Когда я разговаривала об этом с Джоном Чанкути, он прекрасно выразил то, что, как мы надеялись, было бы лучшим восприятием нашего подхода со стороны сотрудников: «После сокращений 2001 г. плотность талантов в компании стала просто невероятной. Управляющая команда начала говорить о Netflix как о компании, где есть удивительные люди, высокофункциональные, готовые продолжать и делать отличные вещи в других местах. Что я слышал, так это: «Не ожидай, что сможешь пройти здесь долгий путь». Но работа с замечательными людьми и возможность расти были для меня важнее, чем твердое обещание карьерного роста».
Многообразие великолепия
Netflix всегда сравнивали с Google, и часто мы конкурировали за одних и тех же специалистов, однако у двух наших компаний были совершенно разные подходы к найму, поскольку сильно отличались и подходы к росту бизнеса. Google была жестким конкурентом, чтобы сражаться с этой компанией за наем менеджеров, но мы могли позволить себе принимать новых и новых квалифицированных работников, которые затем могли уходить в Google, поскольку мы ясно выражали свой подход к построению команды и управлению людьми и даже не пытались конкурировать на условиях Google.
