Одно из преимуществ того, что лидеры открыто общаются со всеми в компании и обсуждают, куда вы направляетесь, какие трудности и возможности принесет вам будущее, в том, что это лучше позволяет людям оценить, насколько хорошо их навыки вписываются в это будущее. Они также могут обдумать, хотят ли они быть частью этого будущего, и если нет, то могут заранее начать искать новые возможности.
Помните инженера, который докучал мне разговорами о том, что, по его мнению, менеджмент не осознает, насколько изменилась природа работы в Netflix по сравнению с первыми днями компании? Что ж, дело было в том, что он не был заинтересован в работе на крупную корпорацию. Его до сих пор привлекали молодые и дерзкие стартапы. Поскольку он был умным человеком, то начал, не затягивая, осматриваться по сторонам, на наши плотно насыщенные стартапами окрестности и нашел себе возможность работать так, как он любил. Мы все должны быть готовы время от времени совершать определенные движения внутри компании или за ее пределы, чтобы работать так, как любим, и делать вещи, к которым испытываем страсть. Нам также должно быть известно, что, если мы не справляемся достаточно хорошо, то нам нужно вносить быстрые коррективы или переходить в новую фирму.
Проводить оценку результативности каждые десять игр
Одна из причин того, что аналогии со спортивными играми так полезны в управлении людьми, в том, что все с готовностью понимают: тренер подводит и остальную команду, и болельщиков, если не заменяет игроков, не показывающих наилучшие результаты. Победа в играх – единственный показатель успеха для спортивной команды, и потому в высококлассных командах легко заменяют не только игроков, но и тренеров.
Я не большой поклонник спорта, но могу сказать, что стала исключительным фанатом хорошего спортивного тренерства. С тех пор как я занялась консалтингом, меня иногда приглашают поговорить с людьми, тренировавшими профессиональные спортивные команды. Однажды в подобной ситуации я оказалась в Монреале, готовясь принять участие в модерируемой дискуссии в Белл-центре – крупнейшей хоккейной арене мира, домашней для команды Montreal Canadiens. Я стояла в зоне ожидания со Скотти Боуманом (Scotty Bowman), человеком, который должен был находиться на сцене вместе со мной и о котором я ничего прежде не слышала. Он был тренером на пенсии из Национальной хоккейной лиги, сделал прекрасную карьеру, собрав больше всего побед в истории НХЛ, тренировал в числе других команд Canadiens, Pittsburgh Penguins и Detroit Red Wings, с которыми одержал рекордное число побед на Кубке Стэнли.
Мы говорили о гольфе и его внуках, когда он указал на потолок и сказал: «Вы знаете, Патти, мы подо льдом». О хоккее я не знаю, прямо скажем, ничего, но была очень взволнована возможностью оказаться на встрече рядом с ним. Модератор представил меня первой, и я вышла на сцену под вежливые аплодисменты, немного напуганная огромным хоккейным стадионом со светящими на меня тремя огромными софитами и своим изображением на экране размером с билборд. Потом модератор представил Скотти, и, когда он вышел на сцену, толпа просто взорвалась. В этот момент до меня дошло, что он был хоккейным богом, а я была на знаменитом хоккейном стадионе, на котором он привел свои команды к стольким победам. Модератор повернулся к Скотти и сказал: «Мистер Боуман, вы привели стольких известных игроков к таким потрясающим успехам. В чем ваш секрет? Как вы давали им оценку, обратную связь?» И Скотти сказал: «Что ж, у нас в сезоне 80 игр, и через каждые десять игр мы садились и разговаривали с ними индивидуально. Я приносил всю их статистику и просил других людей – других тренеров, других членов команды – дать свой отзыв, а игрок оценивал себя сам. Далее мы разговаривали о том, как проводить следующие десять игр».
Модератор сказал: «Спасибо вам, мистер Боуман!» – и повернулся ко мне. «Патти, – обратился он ко мне, – вы хорошо известны как противник ежегодной оценки эффективности, но я никогда не слышал, что́ вы предлагаете взамен этой процедуры». Я указала на Скотти и сказала: «То, что сказал он!»
Проблемы с системой ежегодной оценки результативности заключаются не только в том, что она очень жесткая и строго привязана к решению по выплатам. Она также очень затратна с точки зрения времени и стоимости. И несмотря на все посвященные ей время и ресурсы в целом, она не справляется с тем, чтобы дать людям обратную связь и нужное им руководство. Очень многие менеджеры слишком полагаются на этот единственный в году формальный обзор, чтобы рассказать сотрудникам об их эффективности и поставить новые цели. Если вы тот менеджер, которому не хватает широты взглядов на то, чтобы отказаться от ежегодных оценок, хорошо, но сделайте шаг вперед и начните проводить частные встречи один на один со своими людьми, как описал их Скотти. Это одновременно и намного эффективнее, и намного гуманнее. Когда появляются проблемы с эффективностью, чем раньше вы займетесь ими с работниками, тем проще им будет увидеть, что они делают недостаточно хорошо, и внести коррективы. В годовом обзоре людей часто критикуют за провалы в показателях, случившиеся много месяцев назад. И они справедливо говорят сами себе: «А вы не могли сказать мне об этом несколько месяцев назад? Теперь вы дадите мне незначительное повышение зарплаты, при этом даже не дав возможности решить эту проблему?»
Я также верю, что для обретения критической точки зрения бесценно знать, как воспринимают работу людей члены команды и другие коллеги. Если негативные комментарии приходят не только от начальника, нам гораздо труднее прийти к легкому умозаключению, что начальник просто необъективен или настроен против нас.
Почему просто не избавиться от формальных оценок?
Подумайте над вопросом, который я задала директору по кадрам крупной корпорации по поводу процесса оценки эффективности работы. Руководящая команда хотела, чтобы я дала им рекомендации о том, как сделать этот процесс более действенным и эффективным. Я сказала главе HR, которая и позвонила мне, что вряд ли им будет особенно интересно работать со мной, поскольку, я была уверена, им не понравится моя рекомендация. Она настаивала, и я согласилась на часовой телефонный разговор с командой. Мы с главой IT были на связи раньше других, и я спросила ее: «Что вы думаете о вашем местном процессе оценки эффективности?» Она ответила: «Я это ненавижу! У меня огромная команда, и мы как раз в середине этого процесса. Почему, вы думаете, нам потребовалось три недели, чтобы организовать этот звонок? Ни у кого нет времени ни на что другое. Мы все просто перестали работать над чем-то, кроме этих обзоров. Это безумное количество времени».
Когда все были на линии, я задала свой любимый вопрос о процессе ежегодной оценки: «У вас есть какие-то подтверждения ценности годовых обзоров для вашего бизнеса?» Как обычно, анализ, который мог бы показать эту ценность, не проводился. Более важным для руководителя HR было следующее: «Патти, что нам действительно нужно знать, так это как сделать этот процесс более эффективным».
Если вы не можете найти хороших, достоверных данных, показывающих, что процесс оценки эффективности работы полезен для каких-либо важных бизнес-показателей, то я настоятельно рекомендую вам выступать за его закрытие. Когда я на нашем конференц-звонке посоветовала директору по персоналу избавиться от этого процесса, она ответила: «Хорошо, но что нам тогда делать?» Хороший вопрос. Много отличных компаний, как больших, так и маленьких, отказались от традиционной системы и установили новые подходы. Accenture, Deloitte, General Electric, как и Netflix, пришли к выводу, что процесс оценки был ущербным и отнимал слишком много времени. Было разработано много прекрасных альтернатив. Когда я работала в Pure Software, от ежегодных мы перешли к квартальным аттестациям, что было намного лучше. Может быть, это хороший первый шаг. Один генеральный директор в ответ на мою рекомендацию сказал: «Но я считаю информацию из ежегодных обзоров очень ценной». Отлично, но насколько более ценной она станет, если будет поступать более плавно?
