Я понимаю, что многим компаниям простое аварийное сбрасывание такого проработанного процесса покажется непрактичным. Однако почему бы не попытаться избавиться от него в каком-нибудь маленьком уголке компании и посмотреть, что произойдет? Или можете делать небольшие постепенные шаги. Именно так ушла от своего процесса обзоров General Electric, после того как придерживалась его десятилетиями. Компания проводила пилотные программы, тестируя изменения в системе, включающей 30 тысяч работников по всему миру, и слушала их мнение по поводу того, как улучшить отклики. Далее она примерила новый подход с мобильным приложением, позволяющим осуществлять обратную связь в реальном времени в течение всего года.
Это подводит меня к еще одному элементу преобладающего в настоящее время процесса оценки эффективности труда, который я советую или значительно улучшить, или просто прекратить.
Как действительно помочь людям поднять результативность?
Привычная нам мудрость гласит, что компании стоит объяснить сотруднику прощание с ним, прибегая к плану по улучшению показателей. Способ, которым эти планы претворяются в жизнь, особенно жесток, поскольку в первую очередь направлен на то, чтобы доказать человеку, что он некомпетентен. Часто проблема даже не в том, что человек не показывает высоких результатов или не имеет потенциала быть высокорезультативным на другой работе в другой компании. Часто нет никаких затруднений с тем, как он работает, сколько прикладывает усилий или как взаимодействует с коллегами или начальством. Все это может быть великолепным. Он просто не подходит для своей работы, поскольку она эволюционирует или не будет показывать высокие результаты в делах, которые должны быть сделаны в дальнейшем. И нет причин помещать людей, которые просто не имеют нужных вам навыков, в план по улучшению показателей.
Я также пришла к пониманию, что, когда вы нанимаете кого-то и выясняется, что он не справляется с работой, проблема именно в процессе найма, а не в конкретном человеке. Вы просто взяли на работу не того человека. Это не его вина! Так что не нужно заставлять его чувствовать себя подобным образом.
Если мы будем думать о тех, кому стоит уйти, именно так, то сможем более честно общаться с людьми, не пытаясь в чем-то их опорочить. Не нужно представлять их как ошибку. Нам нужно просто указать, что они не подходят под то, что нужно нам. В этом нет ничего личного, и речь не о провале. Речь о совпадении навыков и ноу-хау с целями команды. Это не значит, что люди не будут разочарованы или грустны, или расстроены, или несчастны. Я также плакала от расставаний, как и все другие. Но в конце концов люди все понимают, и они будут благодарны вам за то, что вы не обманывали их.
За всю свою карьеру в HR я провела много времени среди планов по улучшению показателей. Я, правда, думаю, что у них есть потенциал, о чем мы скоро расскажем. Но когда я начала тесно сотрудничать с командами программистов в Netflix, то пришла к пониманию, что иногда интересам всех участников процесса отвечает быстрый уход человека на новую работу, а не попытки улучшить его показатели. Я видела несколько команд, которые снова и снова не справлялись, и поняла, что дело не в том, что люди работали недостаточно, – они работали на разрыв. Они просто не понимали, что делали! Да, иногда менеджеры и коллеги могут чему-то научить, но часто крайне важно найти людей, которые смогут работать уже сейчас. И, затягивая попытки помочь людям работать лучше, мы часто просто затрудняем их настоящий прогресс в другой фирме.
Одна из команд в Netflix наняла человека, который всем очень понравился. После интервью с ним я была почти уверена, что нам надо продолжать искать более квалифицированного сотрудника. Однако команда настаивала: «Нет! Мы его научим, он все наверстает». Я сказала: «Может быть, но нагнать ему надо сейчас, а не через полгода». Они упорствовали. Полгода спустя бедный парень отставал еще сильнее, а его команда, абсолютно подавленная, сбивалась с ног, пытаясь закрыть его неудачи. В то же время я смогла позвонить человеку из HR в Apple, которого очень хорошо знала, и порекомендовать его, и он получил отличную новую работу там даже раньше, чем ушел от нас. В последний день он пришел ко мне и подарил большой цветущий куст – господи, помоги ему.
Конечно, есть много ситуаций, когда план по улучшению показателей может быть использован для помощи во внесение в деятельность человека крайне важных изменений. И это точно должно быть единственной целью данного процесса. Если есть понятный способ помочь человеку набрать нужные навыки за разумный период времени, я скажу: «Отлично, делайте». Эти навыки могут быть не связаны с фундаментальными требованиями к работе, такими как изучение новой программы или мастерство презентации. Это могут быть качественные, более «мягкие» навыки, например умение быть командным игроком или способность управлять людьми. Я видела многих сотрудников, значительно улучшивших навыки своих людей. Главное здесь – быть реалистом в отношении того, насколько вероятна возможность значительного улучшения. И быть уверенным, что настоящая цель – это именно улучшение, а не создание кейса для увольнения человека. Если это не так, то самым ответственным поступком здесь будет воздержаться от процесса.
Люди очень редко идут в суд
Многие люди не согласны со мной в том, что надо избавляться от плана по улучшению показателей, поскольку думают, что это необходимо, чтобы избежать судебного преследования. Я думаю, люди не вполне понимают, насколько трудно по-настоящему судиться с компанией и сколько времени это отнимает – во многих случаях речь идет о годах. По моему опыту, люди подают в суд на бывших работодателей, если думают, что с ними обошлись несправедливо. Но не потому, что к ним не применили план по улучшению показателей. Обычно причина в том, что им не сказали в нужный момент правду об их работе и о том, насколько они для нее подходят. Я обнаружила, что если люди настолько злы, что готовы идти в суд, то где-то раньше была точка, в которой кто-то должен был сказать им: «Ты знаешь, ты ведешь себя, как болван! Ты сводишь нас с ума! Мы не хотим больше терпеть тебя тут, если ты продолжишь так обращаться с людьми». Или, если ситуация была такова, что будущее выглядело совсем не таким, каким обернулось в настоящем, никто не сказал: «Я хочу, чтобы ты знал, через шесть месяцев успех будет выглядеть именно так. Это очень отличается от того, что мы делаем сейчас. Потребуется совершенно другой набор умений и другой способ выполнения задач. И если бы для этого я вел набор команды с нуля, то не уверен, что взял бы тебя». Этот разговор мог бы быть болезненным, но он был бы правдивым и позволил бы вам обоим лучше оценить, сможет человек адаптироваться или нет, и даже – захочет ли он адаптироваться. Часто люди осознают, что не вполне справляются с работой, и это совсем не весело для них. Возможность открыто поговорить о проблеме принесет облегчение. Один человек сказал мне после разговора с менеджером о том, что мы должны его отпустить: «Ну, он дал мнедостаточно веревки, чтобы повеситься, и я сделал это дважды; скажите ему, что веревка могла бы быть вдвое короче, потому что я все понимал еще 20 метров назад».
Ирония в том, что планы по улучшению показателей, используемые для того, чтобы избежать судов, в действительности только подогревают недовольство – и все это из-за боязни быть честными.
