Людям нужно регулярно слышать, насколько хорошо они работают. Даже если перспектива отказаться от ежегодной оценки эффективности кажется вам нереалистичной, организуйте более регулярные встречи для обсуждения результатов работы.
Если отказ от ежегодной оценки эффективности – возможный для вас вариант развития событий, попробуйте сделать это! Весь процесс – серьезная потеря времени, он может подменить собой полезную информацию о результативности, поступающую в реальном времени.
Сделайте планы по улучшению показателей эффективным инструментом для помощи людям в улучшении результативности или откажитесь от них.
Вероятность того, что сотрудник, которого вы отпустили, начнет судебное преследование, крайне мала, особенно если вы ответственно и своевременно делились с человеком тем, какие проблемы видели в его работе.
Фокус на вовлеченность сотрудника неуместен: не обязательно существует прямая связь между его высокой вовлеченностью и высокой результативностью. Также не всегда коррелируются высокая результативность на текущей работе и высокая результативность на работе в будущем.
Используйте мой алгоритм при принятии личных решений: это то, что человек любит делать, то, что он делает отлично, то, что должно быть сделано для компании отличным сотрудником.
Все менеджеры могут помочь своим уходящим сотрудникам найти новые отличные возможности – прощания могут быть очень хороши.
Менеджеры, применяющие более гибкий подход к обзору эффективности и тимбилдингу, приходят к ясному пониманию, что это лучше для всех, кого это касается, и для общей эффективности команды.
Вопросы, над которыми стоит задуматься
Каким мог бы быть ваш эквивалент индивидуального отклика на работу каждого члена команды через каждые десять игр?
Могло бы быть полезным определить частоту получения обратной связи на основании принятых дедлайнов для достижения каких-либо целей, а не установленного периода времени? Это могло, например, привести к привязке обсуждений к стадиям выполнения проекта.
Кого бы вы из членов других команд могли попросить дать отзыв на работу членов вашей команды?
Вы можете сказать, что каждый человек в вашей команде делает работу, к которой питает страсть, в которой силен, и что вам нужна эта работа? Если это не так, вы сможете поговорить с теми, кто не отвечает этим требованиям, о других возможностях в компании, которые они могли бы рассмотреть, или о возможностях, которые они могут получить за пределами компании?
Вы выстраиваете сеть менеджеров в других фирмах, кому сможете порекомендовать уходящих от вас сотрудников?
Как хорошо вы отслеживаете изменения в бизнес-операциях и персонале фирм, которые могли бы предложить им эти возможности?
Заключение
Неповторимая, четко выраженная и привлекательная культура помогала нанимать менеджеров в Netflix, и моя команда постоянно привлекала прекрасных людей даже в условиях жесткой конкуренции. Когда я разговаривала об этом со своим бывшим вице-президентом HR-отдела Джессикой Нил, она отлично сказала о том, какой должна быть культура компании: «Культура – это стратегия вашей работы. И если люди верят, что это стратегия и что это важно, они помогут вам размышлять над ней и пытаться что-то предпринимать».
Она находилась в процессе адаптации культуры к стартапу, в который она пришла работать, и смогла поделиться замечательным инсайдом по этому поводу: «Вы можете сделать это в один момент: вы должны выбрать, где хотите начать, расставив приоритеты так же, как делаете это с другими сторонами бизнеса». Такой путь возвращает нас к моей мысли о подходе к управлению людьми с теми же критериями, что и к управлению продуктом. В Netflix мы брали вещи одну за другой. Мы пробовали. Мы делали ошибки. Мы переосмысливали и пробовали снова. Мы активно работали над развитием культуры все 14 лет, которые я там провела, и уверена, что Рид и его команда не намерены останавливаться.
Самым отрадным в консультировании было узнать, что многие руководители предприятий жаждут новых способов организации рабочего процесса – от стартапов на 20 человек и некоммерческих фондов до одной из старейших и заслуженных фирм по связям с общественностью. Недавно у меня был разговор с группой руководителей J. Walter Thompson. Компания, которой 152 года, только что получила награду за суперсовременный телевизионный ролик для Coca-Cola. В ней девочка-подросток, выглядывая из окна кухни, с восхищением рассматривает молодого чистильщика бассейна, в то же время ее брат-гей смотрит не него из окна своей спальни наверху. Оба они спешат принести ему по банке колы и обнаруживают, что их уже опередила их мать. Я узнала, что эту рекламу сделало аргентинское подразделение компании, задиристая, относительно небольшая группа, голодная и бедная, чувствовавшая себя готовой выйти за рамки условностей. Тамара Ингрэм (Tamara Ingram), генеральный директор, пригласившая меня, хотела решить, стоит ли компании поощрять подобные случаи творческого риска. Комментарий, которым она поделилась по окончании разговора, отвечает надеждам, что заставляют меня делиться своим опытом по построению культуры: «Рассказ о том, что сделали вы, действительно помог нам увидеть, что мы можем делать по-другому».
Это эволюционный процесс, и, как и многие эволюционные изменения в природе, некоторые не будут приниматься, и вам придется пытаться снова. Ряду людей эти изменения покажутся некомфортными. Люди будут выражать недовольство, и часть из них захочет уйти. Какие-то практики, что хорошо работали в Netflix, могут не сработать у вас или же сработать не так. Я постоянно помогаю основателям компаний и директорам планировать, как они могут начать внедрять изменения тем способом, который будет оптимальным для них, чтобы они могли создать собственную версию культуры свободы и ответственности.
Постепенное экспериментирование и допущение вариаций на тему крайне важны здесь. Различные руководители могут по-разному вводить эти практики. Команды и целые департаменты могут иметь собственные культуры, а также применять общие фундаментальные установки. Еще одна вещь, которая понравилась мне в словах Джессики, – то, что культура «жила по всей компании». Насколько бы разными ни были культуры инженеров, маркетинга или создателей контента из Лос-Анджелеса, мы все были абсолютно едины вокруг ее фундаментальных основ.
Что я точно советую сделать, так это приложить все силы к тому, чтобы люди из HR-отдела стали вашими партнерами, в работе с ними вы должны подчеркивать, что хотите видеть в них настоящих партнеров по построению бизнеса. Когда они в первую очередь – люди бизнеса, оставшейся части руководящей команды будет совсем не странно видеть их в зале во время встречи с сотрудниками, а нанимающим менеджерам слышать их рекомендации по проведению собеседования и обмену обратной связью. Вместо того чтобы думать, что HR-сотрудники пришли, чтобы поймать руководителей команд на неправильном поведении, они откроются для участия в их делах и для помощи. Убедитесь, что они действительно знают, как работает ваш бизнес. Они знают три основных ваших драйвера доходности? Они знают, кто ваши четыре основных конкурента? Они знают, какая технология вот-вот перевернет ваш рынок? Расскажите им. Если они не хотят этого знать, замените их.
