Позднее, в Netflix, момент резкого осознания случился после большого, очень болезненного сокращения персонала. В 2001 г. мы вынуждены были уволить треть сотрудников компании. Пузырь доткомов лопнул, с ним полетела в трубу и экономика, мы оказались на грани банкротства. Это было жестко. Потом на Рождество цена на DVD-плееры упала – они стали хорошим подарком, и бизнес вновь тронулся с места. Теперь мы должны были выполнять двойной объем работы с двумя третями сотрудников. Мы не могли нанять никого, кроме людей, что будут класть диски в конверты. У нас было так много новых клиентов, что нам не хватало оборудования, и мы вынуждены были каждый цент вкладывать в покупку дополнительной продукции. Однако все были очень довольны. Однажды, когда была моя очередь подвозить Рида на работу, я сказала ему: «Почему это так здорово? Я не могу дождаться начала рабочего дня. Мне не хочется вечером идти домой. Мы так тяжело работаем, но это прекрасно. Что во всем этом такого?» Он сказал: «Давай подумаем над этим».
Первым к нам пришло понимание того, что в компании остались наиболее результативные люди, и это научило нас, что лучшее, что можно сделать для своих сотрудников, – нанимать для них только эффективных коллег. Эта привилегия намного лучше, чем настольный футбол, или бесплатные суши, или даже большая блестящая премия, или предел мечтаний в виде опциона на акции. Прекрасные коллеги, ясная цель и хорошо понятные результаты труда – вот мощная комбинация.
Когда я увидела свет
Рид, я и вся руководящая команда были решительно настроены разобраться, как поддержать творческий дух и необычайно высокий уровень результативности, который наши команды демонстрировали в период быстрого роста компании. Мы собирались начать быстро набирать новый персонал и хотели быть уверенными, что сможем сохранить исключительно высокую плотность талантов – высокую долю результативных сотрудников, которые так ловко помогли нам пройти свозь кризис. Мы начали систематично исследовать вопрос, как мы можем освободить людей, чтобы они могли лучше выполнять работу, на которую способны, обеспечивать им при этом нужное руководство и обратную связь, удерживать команды на правильном пути, но быть готовыми резко изменить курс при необходимости.
Именно тогда я гораздо глубже узнала драйверы высокоэффективных инноваций. Впервые в своей карьере, будучи членом руководящей команды, я была напрямую вовлечена в разработку самого продукта. Это не был высокотехнологичный, сложный программный продукт, как в Pure. Мы были развлекательной компанией, а я была большим киноманом. Я также была, как часто говорила, чтобы подколоть инженеров, нормальной. Я была клиентом. Я была зачарована тем, как мы разрабатываем продукт. Мы были огромными фанатами А/В тестирования, интенсивного экспериментирования и открытых дебатов на тему того, что было правильным для продукта. В разработке продукта, если что-то не работает, вы просто избавляетесь от этого. Я осознала, что мы можем применить тот же подход к управлению людьми.
Я поняла, что способности к инновациям и быстрым действиям в больших командах отчасти тормозятся тем, что ими трудно управлять, и ради контроля за тем, что люди все делают правильно, компании строят инфраструктуру. Однако компании, которые, как я видела, делают отличные вещи, просто знали, что им действительно следует выполнить, – им не нужно было разрабатывать процедуру и уж точно не нужны были льготы. Большинство технологов скажут вам, что маленькая команда блестящих инженеров сделает работу лучше, чем большая команда трудолюбивых. Я начала размышлять: почему для инженеров это так? Потому ли это, что они такие особенные и такие умные? В то время, как бы я ни любила инженеров, я очень сильно уставала от того, что с ними обращаются как с особенными, умными людьми. По моему мнению, люди любых специальностей ничего не хотели бы больше, чем быть свободными и приняться за проекты таким образом, который, по их разумению, принес бы наилучшие результаты в наиболее короткие сроки. Однако им слишком часто мешают менеджерское домысливание или неэффективные системы. Я задавалась вопросом: что, если людям из маркетинга, финансов или моей группы будет позволено дать волю всем своим силам? Они бы действовали как высокоэффективные инженерные команды. Оглядываясь назад, я осознала, что именно в тот момент позади остался традиционный HR, и приняла на себя новую роль управляющего директора по культуре и главного продукт-менеджера по людям.
ВЕЛИКИЕ КОМАНДЫ СОЗДАЮТСЯ БЕЗ СТИМУЛОВ, ПРОЦЕДУР И СОЦПАКЕТОВ. ОНИ СОБИРАЮТСЯ ПУТЕМ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫХ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ, ЖЕЛАЮЩИХ СПРАВЛЯТЬСЯ С ТРУДНОСТЯМИ
Я начала тщательно присматриваться к нашим организационной структуре и модели. К тому моменту мы создали департаменты, Рид и я согласились, что, насколько это возможно, мы хотим сохранить их управление плоским, поскольку это давало высокую скорость. После того как во время сокращения мы простились со многими менеджерами среднего звена, мы заметили, что все движется гораздо быстрее без всех этих прослоек из мнений и одобрений. Теперь мы решили, что, возможно, люди станут двигаться еще быстрее и сделают гораздо больше, если начнем прощаться с политиками и процедурами. Мы проанализировали каждую прописную истину и лучшую практику точно так же, как анализировали продукт. Часто, когда Рид предлагал что-то урезать, это звучало настолько безумным, что мне нужно было время, чтобы осознать это. Но, продолжая испытывать разные вещи, мы не переставали получать хорошие результаты. Возьмите нашу политику отсутствия отпуска, получившую столько внимания прессы. Мы сказали людям, что можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, просто обсудив это со своим менеджером. И знаете, что произошло? Люди брали неделю или две летом, выходные на праздники, несколько дней здесь и там, чтобы сходить на спортивную игру детей, – точно так же, как делали раньше. Доверить людям ответственность за их время было одним из первых шагов к тому, чтобы вернуть им их силу.
Я обнаружила, что люблю отбрасывать общепринятые нормы. Одним из моих любимых дней стал тот, когда я стояла перед сотрудниками компании и говорила: «Я собираюсь избавиться от нашей политики расходов и от нашей политики организации поездок, я хочу, чтобы вы сами проявляли благоразумие при расходовании средств компании. Если это обернется катастрофой, как нам предсказывают юристы, мы вернемся к прежней системе». И мы обнаружили, что люди не стали злоупотреблять свободой. Мы видели, что с людьми можно обращаться как со взрослыми и им это нравится.
Я начала бросать вызов общепринятым нормам и в вопросах найма сотрудников. При том безумном росте компании и так быстро меняющейся природе бизнеса – было видно стремительное приближение потокового вещания – мы знали, что должны построить организацию, которая всегда будет надежным источником талантливых людей. В те времена менеджеры, которых я нанимала, как правило, хотели работать со своим любимым рекрутером, и это следовало изменить. Нам нужно было мыслить стратегически. Я могла попытаться заполучить пятерых лучших специалистов по подбору кадров в Кремниевой долине, что будут работать исключительно на меня. Но я решила отбросить нашу традиционную кадровую практику и создать кадровую фирму внутри компании. Вместо того чтобы нанимать тех, кто работал в других компаниях, я начала искать людей в рекрутинговых агентствах, чтобы создать собственную подобную службу. Имея таких специалистов, я могла сказать менеджеру: «Не страшно, если вы потеряете пару человек, мы сможем быстро найти вам новых отличных сотрудников».
