Есть ли какие-нибудь механизмы одобрения и утверждения, которые можно исключить?
Какой процент времени менеджмент тратит на решение проблем и формирование команды?
Проводили ли вы анализ затрат и выгоды от финансовых поощрений и льгот для ваших работников?
Могли бы вы заменить одобрения и разрешения анализом структуры расходов и фокусированием на точности и предсказуемости?
Ваша система принятия решений ясна и общеизвестна?
Глава вторая
Каждый сотрудник должен понимать бизнес
Постоянно общайтесь на тему общих задач
Когда я советую отказаться от как можно большего числа процедур и согласований, то неизбежно слышу вопрос: «Но как? Как это возможно? Что займет место правил, процессов, согласований, бюрократии и разрешений?» Ответ: ясная, продолжительная информация о работе, которая должна быть сделана. Нужно говорить людям: «Мы находимся именно здесь и собираемся выполнить именно это». Чем больше времени менеджеры проводят, общаясь, разъясняя детали и ведя откровенный разговор о работе, которая должна быть сделана, о трудностях, с которыми сталкивается бизнес, и о более широком конкурентном поле, тем меньше начинают значить различные политики, согласования и льготы.
Даже если вы не уполномочены отказаться от политики, процедур, бонусов и формальных годовых отчетов, то можете прибегнуть к гораздо более ясной, более открытой, честной и продолжительной коммуникации о сложностях бизнеса и о том, как сотрудники с ними справляются. Это значительно облегчает своевременное улучшение результативности, а также процесс более гибкой настройки целей. Это к тому же стимулирует людей задавать вопросы и делиться идеями, что может привести к чрезвычайно ценным инсайтам об улучшении вашего продукта, ваших услуг для клиентов и вашего бизнеса в целом. Я пришла к пониманию того, как важно для каждого работника по-настоящему понимать бизнес, когда сама начала глубоко узнавать бизнес Netflix.
Люди не хотят, чтобы на работе их развлекали, – они хотят учиться
Когда я работала в Sun, в отделе по работе с персоналом было 370 человек. Триста семьдесят! И практически все они были оторваны от бизнеса: они не смогли бы сказать вам, что производила компания. Мы занимались привилегиями, выездными мероприятиями и праздниками. Мы были наполовину развлекательным и наполовину всем довольным HR-отделом. Было по-настоящему весело, но как-то пусто. Нам всегда хотелось больше уважения и признания.
Я совершенно по-новому отнеслась к своей работе, когда буквально влюбилась в атмосферу роста компании в Netflix. Соглашаясь на эту работу, я поставила условие, что не буду изолирована в категорию «дама из HR», что буду отчитываться напрямую перед Ридом и стану частью руководящей команды. Это означало, что мне нужно будет шагнуть наверх и более глубоко узнать о том, как работает бизнес. Сделав это, я пришла к пониманию невероятной ценности для компании каждого сотрудника, получающего подобное знание. Нас с Ридом вдохновляли аргументы в пользу системы открытого управления, приведенные в книге Джека Стэка (Jack Stack) и Бо Бёрлингэма (Bo Burlingham)«Большая игра в бизнес» (The Great Game of Business). Важность прозрачности управления для меня подтвердил наш резкий сдвиг от модели DVD по почте к модели подписки.
Однажды утром, когда мы с Ридом на одной машине ехали на работу, мы начали оживленный разговор о смене сервиса с платой за аренду на модель подписок. Мы все больше распалялись. Я сказала ему: «Всё, хорошо! Я слышу по голосу. Я знаю, что происходит в такие моменты. Ты уже уверен, что прав, да?» Я знала, что большинству сотрудников перемены не понравятся, но я также знала, что Рид в любом случае реализует задуманное, поскольку считал это правильным для бизнеса. Было очевидно, что перемены будут болезненными. Они подразумевали гораздо большее, чем просто смена терминологии на сайте: нам нужно было поменять модель доставки, модель расчетов и всю структуру компании, ее департаментов, младших руководителей и людей из продаж. Мы также должны были принять много новых людей, которые создали бы технические возможности для обслуживания подписчиков и извлекли бы пользу из цунами пользовательских данных, которые мы соберем, а также нам предстояло вступить в ожесточенную конкурентную борьбу за них с нашим главным соперником, бывшим в сотни раз больше нас, – с Blockbuster.
Мне казалось прекрасным, что из-за резкого сдвига в бизнесе я должна была очень серьезно сосредоточиться на двух вещах. Во-первых, я должна была глубоко понять бизнес-модель и то, что стояло на кону. Подписки – это гонка цифр, и доходы придут только со временем, после первоначальных инвестиций. Я отдавала себе отчет в том, каким риском это было. Нам пришлось бы потратить значительную сумму, чтобы зарегистрировать первую группу подписчиков, что стало бы инвестицией в приобретение новых подписчиков, и эти новые подписчики позволили ли бы нам оплатить дальнейшую экспансию. В этом фундаментальная модель Netflix: плати вперед за доходы будущих лет. На той стадии нашего роста значительные предварительные расходы означали, что у нас не было много времени на то, чтобы заставить эту модель работать. Во-вторых, срочность работы означала, что я должна была помочь всем остальным в компании тоже понять новую бизнес-модель. В те времена единственная известная нам всем модель включала сроки возврата и штрафы за просрочку. Когда Рид предложил подписку без сроков возврата и штрафов за просрочку, было действительно страшно. В конце концов штрафы за задержку были топливом, на котором двигался мотор Blockbuster. Когда мы сказали, что не будем вводить такие платежи, все в компании спрашивали: «Как же это будет работать?»
Я бесконечно полюбила ощущать себя деловым человеком и не хотела больше быть всем довольной матроной-воспитательницей из HR. Я также полюбила ясно и подробно объяснять всем в компании, почему мы принимали решения, которые принимали, как они могли участвовать в достижении наших целей и с какими препятствиями мы можем столкнуться.
Мой момент озарения напомнил мне о том времени, когда моему сыну было шесть лет и он играл в футбол. Муж был тренером, и я посещала много тренировок. Смотреть на детей было уморительно. Они просто толпились вокруг мяча. В машине, по дороге на первую игру команды, я спросила мужа: «Так какая у вас стратегия на игру?» Он ответил: «Ну, вообще-то я попытался заставить всех двигаться по полю в одном направлении». Я предположила: «Знаешь, думаю, это достижимо». А он сказал: «Да, но во втором тайме им придется бежать уже в обратном направлении». Позднее в тот год проходил чемпионат мира, и дети смотрели матч у меня дома. Посмотрев игру по телевизору, они поняли: «О! Так вот как выглядит пас!» В бизнесе то же самое.
Людям нужно видеть ситуацию глазами первых лиц компании, чтобы чувствовать полную сопричастность к решению проблем, и это должно быть сделано на всех уровнях и во всех командах: компания должна видеть трудности и возможности в каждом уголке бизнеса и эффективно работать с ними. Ирония заключается в том, что компании много инвестировали в программы всевозможных тренингов, мотивирующие мероприятия и анализ результативности, но не смогли по-настоящему объяснить своим сотрудникам, как работает их бизнес.
