Личный пример
Ненавижу утверждать очевидное, но то, что лидеры всегда должны быть в первых рядах, мне кажется несомненным. На мой взгляд, президент Обама, говоря о лидерстве, допустил серьезную ошибку, которая, надеюсь, не отразится на мышлении будущих лидеров. Он сказал, что США должны лидировать сзади. Я долго ждал, когда президент как-то пояснит, что он имел в виду или где он такое вычитал.
Если погуглить эту идею, мы обнаружим, что ее в свое время выдвигал Нельсон Мандела. И если мы посмотрим на то, к каким катастрофическим последствиям для Южно-Африканской Республики привело его президентство, нам не нужны будут никакие другие причины, чтобы отвергнуть эту идею.
Вы никогда не увидите, чтобы Илон Маск лидировал сзади. Маск всегда впереди, и он всегда всеми мыслимыми способами показывает пример. Он делает смелые заявления, он берет на себя ответственность, когда эти заявления не оправдываются, он работает более упорно, чем любой сотрудник его компаний, и он готов сам браться за самые сложные задачи, которые поручает выполнять своим людям.
У вас репутация человека, который ведет людей за собой, или вы прячетесь в своем офисе, когда недовольный клиент приходит требовать возмещения и ругается с вашими помощниками? Вы рады отправиться на поиски потенциальных клиентов вместе со своими торговыми агентами или предпочитаете сидеть дома и только анализировать финансовые отчеты? Отправляясь на отраслевые выставки, вы работаете там не покладая рук или уже на второй день предпочитаете отсиживаться в баре с большинством других участников?
Можно ли быть успешным лидером, прячась в своем кабинете? Это не исключено, но очень маловероятно.
Служение
Что вы испытываете по отношению к своим клиентам? К своим сотрудникам? К своим поставщикам? Я всегда удивляюсь, когда слышу, как бизнесмены говорят об этих трех категориях людей с высокомерием, особенно если учесть, что без этих трех категорий людей они не смогли бы зарабатывать себе на жизнь.
Маску близка концепция служения.
В 2017 году Маск возглавил рейтинг руководителей компаний по версии Glassdoor, и в своем интервью он излагает свой взгляд на лидерство.
– Менеджером ты становишься по должности, но лидером тебя делают люди. Мы хотим, чтобы наши лидеры находили способы мотивации и воодушевления членов своих команд, помогали устранять преграды на пути к более высокой производительности труда. Если ты менеджер или руководитель любого уровня в компании SpaceX, ты должен понимать, что твоя команда не тебе служит. Ты служишь своей команде и помогаешь ей выполнять свою работу как можно лучше. И ко мне это применимо в наибольшей степени. От лидеров также ждут, что они будут работать больше и с большей отдачей, чем их подчиненные, и всегда стараться удовлетворять интересы подчиненных в первую очередь, тем самым подавая пример.
Джейн Бернетт, «9 главных секретов Илона Маска» (Jane Burnett, 9 of the best Elon Musk secrets for success)
Великие лидеры заботятся о людях. Некоторые критикуют Илона Маска за его отношение к служащим. Я надеюсь, у меня будет возможность когда-нибудь напрямую спросить его об этом. Но я догадываюсь: он считает, что работник зачастую не вписывается в корпоративную культуру, и когда такое происходит, всем будет лучше, если этот служащий найдет такую компанию, которая ему больше подходит.
В то же время у Маска репутация руководителя, которого подчиненные просто обожают, доводя это обожание до культа личности. Некоторым из этих людей приходилось попадать под его горячую руку, но командиру бывает необходимо быть строгим с солдатом, чтобы подготовить его к бою, чтобы из боя он вышел живым и здоровым. Вы достаточно заботитесь о своих людях, чтобы прямо и открыто указывать им на их ошибки?
Недавно в СМИ появились сообщения, указывающие на то, что в компаниях Маска имеют место несчастные случаи на рабочих местах, которые замалчиваются. Маск издал приказ, в котором говорится, чтобы о каждом несчастном случае докладывали ему лично. Вот его письмо.
Никакими словами невозможно выразить, как я забочусь о вашей безопасности и благополучии. У меня разрывается сердце, когда кто-то получает травму, занимаясь производством автомобилей и пытаясь сделать нашу компанию еще более успешной.
Я прошу, чтобы в будущем обо всех несчастных случаях мне докладывали непосредственно, не делая никаких исключений. Я каждую неделю встречаюсь со специалистами по технике безопасности и хотел бы лично поговорить с каждым из пострадавших работников, как только они поправятся, чтобы я мог непосредственно от них узнать, что́ нужно исправить, чтобы такие ситуации не повторялись. Я готов пойти вместе с ними на сборочный конвейер и выполнять ту же работу, которую выполняют они.
Разумеется, это должны делать и все менеджеры Tesla. В Tesla каждый руководитель должен быть на переднем крае, а не прятаться в уютной и безопасной башне из слоновой кости. Лидеры всегда в первую очередь должны беспокоиться о безопасности своих подчиненных.
А вот что говорит жена Маска.
В жизни Илона нет никого, чье мнение он не может игнорировать. Никого. Единственный человек, от которого он готов слушать то, что не укладывается в его представления, – это я. Он как-то сказал: «Послушаю-ка я ее и разберусь, что там». То есть Илон ценит мое мнение о жизни и готов слушать. Я подумала, это многое говорит о человеке – он старается.
«Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее»
Делегирование
Существуют три уровня делегирования, которыми каждый лидер ОБЯЗАН владеть, если хочет быть успешным: вы можете делегировать свою работу, делегировать ответственность за работу или за людей, которые вам подчинены, либо делегировать полномочия действовать от вашего имени.
Само собой разумеется, что на предприятии, насчитывающем 51 тысячу служащих, для микроменеджмента особых возможностей нет, впрочем, если Маска и можно в чем-то упрекнуть в плане развития лидерских качеств, то разве что в невысокой готовности к делегированию.
Неготовность к делегированию свойственна большинству лидеров, потому что они либо не доверяют своим подчиненным, либо знают, что могут выполнить работу лучше и быстрее своих подчиненных, и/или потому, что им не терпится поскорее сделать дело.
В этой книге я основываю свои выводы на открытых фактах, и мне кажется, что эти факты показывают нам лидера, который иногда берет назад уже делегированную работу и выполняет ее сам и который порой игнорирует командно-административную цепочку и предпринимает действия, подрывающие зону ответственности или полномочий менеджеров в каких-то аспектах их работы.
Я не пытаюсь оправдывать Маска, но, вероятно, это происходит потому, что он продолжает вникать во все детали разработки продуктов и систем, которые необходимы для исполнения его плана и не терпят отлагательств. Он предъявляет очень высокие требования и не принимает слово «нет» в качестве ответа. Когда кто-то говорит «нет» или не может предложить ему решение проблемы, он может лично наказать этого работника, тем самым подрывая авторитет менеджеров.
