Исходя из моей практики, могу отметить, что основные конфликты происходят из-за того, что чей-то коллега или руководитель выводит на свет теневую часть личности самого человека. То есть человек очень остро реагирует на определенные качества другого, которые у него самого находятся в тени. Об этом — два следующих кейса.
Кейс № 2
Ко мне на карьерную консультацию пришла женщина. Она работала на очень хорошей должности, в хорошей компании, и ее все устраивало. И вот в другом отделе появилась новая сотрудница. По иерархии они были на одинаковых должностях, а по обязанностям должны были сотрудничать и пересекаться в проектах. И вот эта новая сотрудница стала страшно бесить и раздражать мою клиентку. Бесить до такой степени, что клиентка начала все чаще и чаще прокручивать в голове какие-то внутренние диалоги с ней, выговаривать ей, что она себя не так ведет, неправильно поступает.
Новая коллега как будто поселилась у нее в голове в виде незримого оппонента. На момент обращения за консультацией ко мне клиентка еще не вступила в фазу открытого внешнего конфликта, но ей было безумно некомфортно работать с новой сотрудницей. Она уже начала подумывать о смене работы, но вовремя спохватилась: «Здесь же все так хорошо было до нее, почему я вдруг из-за нее должна уходить?»
Когда мы стали разбираться, я спросила: «Что вас больше всего раздражает в ней?» Начали смотреть и выяснили. Во-первых, коллега одевалась достаточно ярко. И с точки зрения моей клиентки, не соответственно своей должности, а как будто находилась на позиции +1, то есть выше. Во-вторых, она была очень энергичной и раскрепощенной. Моя клиентка определила это как распущенность, но на самом деле это была не распущенность, а уверенность в себе. Ее коллега часто смеялась, шутила и привлекала к себе внимание, вела себя как прирожденный экстраверт-коммуникатор. Знаете, бывают такие люди, которые со всеми щебечут, смеются, делают комплименты. Вот и она была такая же — смелая, умеющая презентовать себя, свои идеи, что помогло ей очень быстро влиться в коллектив.
То, что испытывала моя клиентка по отношению к ней, не было завистью. Когда мы стали разбираться дальше, каких качеств не хватает моей клиентке для продвижения на следующий уровень карьеры, мы вдруг увидели, что не хватает как раз уверенности, умения быть яркой, вести себя непринужденно, заводить новые знакомства и контакты и быстро становиться своей в любой компании. То есть ее раздражали в другом человеке те качества, которые у нее самой не были достаточно развиты, находились в тени.
Кто-то, по всей видимости, в детстве ей внушил, что надо быть тихой, нельзя вести себя слишком активно, нельзя выделяться. Если ты пришла в новый коллектив, ты должна быть скромной, покладистой, ты не должна выпячивать себя и свои идеи. И вдруг она увидела, что, оказывается, вести себя иначе еще как можно, причем такое поведение еще и поощряется окружающими. Клиентка не понимала, почему другие не видят этой распущенности, почему начальство не делает новенькой замечаний, что нельзя так ярко одеваться на работу и т. п.
Получается, на внешнем уровне конфликта как такового не случилось, но у клиентки был внутренний конфликт, который чуть не привел к добровольному увольнению. И когда мы с ней разобрали эту ситуацию, она поняла, что увольняться совсем не обязательно, а нужно развивать указанные качества, которые на поверку оказались весьма ценными для общения в коллективе и дальнейшего выстраивания карьеры.
Кейс № 3
Приведу еще один похожий кейс. Ко мне обратилась за карьерной консультацией женщина. Так же как и в предыдущем кейсе, ее раздражал новый коллега, получивший такую же, как у нее, должность, только в другом отделе. Он настолько бесил ее, что она тоже начала задумываться о новом месте работы. И когда мы стали разбираться, а что конкретно ее так раздражает, то вдруг увидели, что он очень круто пиарит свои результаты. За счет результатов на предыдущих местах работы он классно себя продал, то есть ему определили высокую зарплату и хорошую должность. Умение достойно преподнести свои заслуги и результаты было тем, что раздражало мою клиентку в ее коллеге, но на самом деле это оказалось теневым качеством, которое требовалось развивать ей самой для того, чтобы она начала продвигаться по карьере.
Я тогда ей сказала: «Вот смотри. Тебе Вселенная направляет наставника и учителя, чтобы ты научилась себя проявлять. Это же настоящая ролевая модель поблизости! Смотри, как он себя ведет, учись, повторяй. Будет еще лучше, если вы с этим человеком сблизитесь и подружитесь». То же самое я сказала и предыдущей клиентке: «Вам направляют тренера, наставника. Берите от него лучшее и развивайтесь».
И в том и в другом случае такая смена настроя помогла моим клиенткам. Они смогли пересмотреть свое отношение к коллегам и затем вышли на новый уровень карьеры.
Кейс № 4
Частая причина межличностных конфликтов в том, что люди нарушают должностную иерархию и тем самым вторгаются в личные границы другого человека.
Например, люди находятся на одном уровне, на одинаковых должностных позициях, и вдруг один из них начинает указывать другому, что и как делать, отдает распоряжения, высказывает замечания.
Как реагировать на эти выпады, зависит от конкретного человека. Если у него с границами все в порядке, он не будет обижаться, расстраиваться и никакого конфликта не произойдет. Он просто скажет: «Я тебя услышал, но считаю, что лучше сделать по-другому, вот мои предложения». Но если человек воспримет это как агрессию и нападки в свой адрес, возникнет конфликт.
На одном из мест работы у меня произошла конфликтная ситуация. Отдел маркетинга должен был сделать визитные карточки сотрудникам. И мой департамент обязали предоставить персональные данные (фамилия, имя, должность, номер телефона, адрес электронной почты), для того чтобы сделать макеты. Мы сформировали табличку с данными, — естественно, на русском языке. Но отдел маркетинга решил сделать двуязычную табличку и потребовал от нас данные на английском. Мой сотрудник, который отвечал за эту задачу, не владел английским языком.
Соответственно, возник спорный вопрос: кто должен перевести данные на английский язык? Директор по маркетингу заявил: «Это ваша ответственность». Я ответила: «Нет, не моя. В вашем отделе точно так же может быть человек, который владеет английским и способен это сделать. Либо давайте отдадим это задание профессиональным переводчикам». Но директор по маркетингу писал гневные письма: «Вы срываете сроки! Вы такая-сякая! Я же сказал, что до такого-то числа все должно быть сделано! Ну-ка быстро делайте!» В ответ на этот директивный тон я сказала: «Вы не имеете права давать мне такого рода распоряжения. Вы предоставили запрос, мы дали вам ответ — тот, который входит в зону нашей компетентности». По сути, у меня не было с ним конфликта. Это у него был со мной конфликт. Можно было совершенно спокойно решить вопрос. Но задача была поставлена в такой манере, таким тоном, не терпящим возражений, что мне захотелось поставить человека на место.
Он нарушил закон иерархии. Мы с ним имели одинаковый статус в компании, но он попытался диктовать мне, что и как делать. В общем, я поставила его на место. После этого он стал воспринимать меня как врага и даже пытался плести против меня интриги. Мы продолжали работать и дальше, хотя, конечно, приятным сотрудничеством это никак не назовешь. Потом его перевели на другую должность, и пересекаться с ним мы практически перестали.
