Ничто так не раздражает и не бесит опытных сотрудников, как ситуация, когда руководитель начинает вмешиваться с советами посередине процесса, давать рекомендации или каждый день просит отчет. Вместо того чтобы делать дело, сотрудник вынужден либо доказывать эффективность процесса или инструмента, которые он использует вместо тех, которые использовал бы руководитель, либо бесконечно отчитываться.
Тем, кто обладает обширным практическим опытом, можно ставить задачи как конечный результат и промежутки контроля сильно увеличить.
В зависимости от того, с кем вы имеете дело, вы выбираете стратегию взаимодействия.
• Если это профессионал высокого уровня, но вы не так давно с ним работаете и не можете доверить ему свое детище, оторвать от сердца, вам все равно очень и очень страшно, тогда поставьте этому человеку задачу (конечный результат, сроки) и попросите подготовить план, как он будет ее выполнять, с помощью каких ресурсов и в какие сроки, с какими подэтапами. На данном уровне вы уже увидите, как станет развиваться проект именно с точки зрения этого профессионала, и обозначите контрольные временные точки, где будете сверяться, как у вас идет проект и все ли по плану.
• Если у вас сотрудник средней компетенции, вы можете сделать все то же самое, но внести коррективы или помочь человеку с подготовкой этого проекта.
• Если вы имеете дело с новичком, вообще нет смысла просить его подумать о ресурсах, сроках и инструментах. Лучше сделать это самому. Но классно было бы встретиться с сотрудником, рассказать о том, что вам предстоит сделать такой глобальный, масштабный проект, который даст плоды для компании в целом, для сотрудников и даже для их семей. Хорошо бы еще сказать, почему этот проект важен, чтобы человек не чувствовал, что он просто винтик в машине и понятия не имеет, что делает. И после этого можно сказать, что для его реализации нужно сделать вот такие шаги. А далее вы даете (делегируете) сотруднику задачу сделать один небольшой шаг.
• Если в проекте условно 20 шагов, вы можете разделить их между несколькими сотрудниками. Но упаси вас бог, как говорится, давать одну и ту же задачу сразу нескольким своим подчиненным! Это очень негативно сказывается на настроении коллектива. Рано или поздно (я такое встречала) это всплывает. Человек с энтузиазмом выполняет определенную задачу и вдруг выясняет, что ровно то же самое делает коллега из смежного подразделения, ему генеральный директор дал такое же поручение. Соответственно, у обоих возникает недоумение. Это негативно сказывается на мотивации. Появляются мысли из разряда: «Зачем это делается? Может быть, кого-то из нас хотят уволить или хотят посмотреть, кто из нас наиболее эффективен?»
Из практики карьерного консультанта
На самом деле таких кейсов в моей практике очень много. Я даю советы своим клиентам в зависимости от того, какая у них проблема. Часто ко мне приходят руководители с проблемой нарушения баланса между работой и личной жизнью, когда на последнее вообще нет никакого времени. Из офиса человек уходит поздно вечером (в 10–11 часов), и на семью, спорт, хобби, на общение с друзьями времени совсем не остается.
Кейс № 1
Однажды ко мне на карьерный коучинг пришла женщина с таким запросом: «Совершенно нет времени, у меня ребенок подрастает, и я понимаю, что упускаю что-то очень важное в своей жизни. Ведь что может быть важнее ребенка? При этом я очень и очень люблю свою работу. А работа — это тоже как ребенок для меня, и я не могу между этими двумя детьми выбрать».
На тот момент клиентка была финансовым директором. Она выросла в этой компании, начиная с бухгалтера, работала главным бухгалтером, потом — руководителем службы финансового бюджетирования и контроля и наконец стала финансовым директором. Компания была не очень крупной, но при этом с западными инвесторами. Мою клиентку очень ценили руководство и акционеры этой компании. Она была большой умницей, профессионалом. И вот перед ней встал выбор: как же быть?
Мы стали разбирать эту ситуацию и увидели, что у нее проблемы с делегированием. Даже когда она уезжала в отпуск, она из отпуска контролировала свое направление и никого не допускала до принятия решений. Мы увидели, что идеальным было бы сделать комбинированный режим работы, чтобы она могла хотя бы один или два дня в неделю находиться дома и работать на удаленке. Но это было совершенно для нее неприемлемо, изначально она сама категорически отвергала такой вариант. Мы посмотрели, а что нужно для того, чтобы это сделать? Для этого нужно было делегировать часть задач своим подчиненным и быть спокойной, что все в порядке.
Ей было безумно страшно это делать. Мы разработали план действий на полгода вперед: кому и какие задачи она может делегировать. После этого она взяла три месяца для того, чтобы обкатать эту систему и увидеть, что такой подход действительно работает. Также она сомневалась, что руководство и акционеры одобрят комбинированный режим работы. Но впоследствии оказалось, что все согласились. Когда она постепенно начала делегировать, все получилось.
Кейс № 2
«Рабочий день давно подошел к концу, на часах 21:57. Все нормальные люди отдыхают, нежатся в объятиях любимого человека. А я сижу на работе и правлю презентацию для отчетного совещания. Чувство вины перед дочерью давит на горло: обещала помочь сделать поделку из осенних листьев и вновь не выполнила. Поцапалась с мамой по телефону. Почему так? Почему работа для меня важнее самых близких людей? Логические объяснения — я обеспечиваю нашу семью, я обязана держать все под контролем и всегда быть на должном уровне — почему-то в последнее время не работают. Внутренний голос говорит мне о том, что я что-то упускаю, что-то делаю не так. И это “не так” может долбануть по мне в самый неожиданный момент мощно и разрушительно» — вот такую откровенную историю я услышала от одной из своих клиенток в октябре 2015 года.
Надежде 34 года, она воспитывает дочь семи лет. Надежда работает начальником подразделения в международной компании. Два года назад она пережила сложный развод. И после этого работа превратилась в терапию. Когда ты работаешь как сумасшедшая, некогда жалеть себя, некогда думать о том, что тебя предали и втоптали в грязь. Надя брала на себя на работе то, чего от нее никто не просил. Делала это очень качественно. Продвинулась по карьере на два уровня. Но жизнь потеряла краски и вкус. И появилась бесконечная усталость…
Мы с Надеждой определили план работы. Цель: выйти на другой эмоциональный уровень, гармонизировать баланс «работа — жизнь». Сроки — три месяца.
Спустя три месяца подводим результаты нашей работы. Прошу Надежду оценить по 10-бальной шкале, насколько мы достигли целей курса.
«В целом я оцениваю на 9 из 10, — дает мне обратную связь Надежда. — Я наконец пережила свой развод и разрешила себе жить, я простила себя за двухлетнюю каторгу на работе, вернулись теплые отношения с мамой, и я стала проводить намного больше времени с дочерью. Научилась говорить “нет” и больше делегирую своим подчиненным, в результате ухожу с работы в семь вечера. У меня ушел страх перед новыми отношениями с мужчинами». «А чего не хватило до десятки?» — уточняю я. «Пойти на свидание с мужчиной», — смеется Надежда.
