– В то время выдержать могли только самые живучие, – вспоминает Каслен. – Тогда самым сложным были не физические трудности, а психологическое давление, которое выражалось в ругани и криках.
Сорок лет назад 170 кадетов бросили «учебку», так ее и не закончив. Это составляло 12 процентов всех кадетов-новобранцев. Когда десять лет назад я посещала Вест-Пойнт и проводила свои исследования, процент бросивших «учебку» был вдвое ниже. В прошлом году доля бросивших «учебку» кадетов-новобранцев составила чуть менее 2 процентов.
Теперь больше новобранцев проходят «учебку», видимо, потому, что «дедовщина» среди кадетов исчезла. Раньше считалось, что физическое и психологическое издевательство кадетов старших курсов идет на пользу новобранцам, поскольку закаляет их. К такому жестокому обращению относились лояльно, поскольку считалось, что благодаря «дедовщине» армия отсеивает слабых. На протяжении нескольких десятилетий список одобренных издевательств в рамках «дедовщины» регулярно урезали, а в 1990 г. практика «дедовщины» была вообще запрещена.
Хорошо, теперь понятно, почему сейчас доля покинувших курс «учебки» резко снизилась. Но чем можно объяснить резкое падение отсева новобранцев десять лет назад? Неужели кадровики Вест-Пойнта научились определять степень упорства у новобранцев? Судя по статистической и другой информации, которую мне довелось видеть, это не так. Среднестатистические показатели по Шкале упорства у новобранцев нисколько не изменились со времен проведения первого исследования.
По словам генерал-лейтенанта Каслена, в Академии изменилась доминирующая культура.
– Если выдержать могут только самые «живучие», – объяснил генерал, – то получается, что мы поддерживаем только модель выживания. Однако есть другой вид лидерства, именуемый моделью развития. Стандарты, к которым мы стремимся, высокие и одинаковые в обоих случаях, но в первой модели мы для достижения этих стандартов используем страх, а во второй – играем по-честному.
На фронте, на настоящей войне лидерство означает, что командир буквально первым идет в атаку впереди своих солдат. Он рискует своей жизнью, как и все остальные. Командир делает ту же тяжелую работу, что и простой солдат. Теперь в Вест-Пойнте ко всем кадетам относятся с уважением, и если у них не получается самостоятельно достичь соответствия высоким стандартам Академии, им стараются помочь.
– Например, – объясняет Каслен, – существует норматив общей физической подготовки, в рамках которого есть трехкилометровая пробежка. Если кто-то из кадетов не укладывается в норматив и если я – непосредственный командир этих кадетов, то я вместе с ними разрабатываю индивидуальную тренировочную программу для каждого. Я обязательно должен составить план, который был бы реальным и выполнимым. Допустим, если у нас есть пара свободных часов, я могу сказать этим ребятам: «А ну-ка, давайте пробежимся» или «Пойдем в тренировочный зал!». Я как непосредственный командир должен довести кадета до нужной кондиции, чтобы он выполнял нормативы. Как только человек начинает делать успехи, его мотивация усиливается. Когда кадет, наконец, сдает норматив, он становится более уверенным в себе. И потом, сталкиваясь с какой-либо проблемой, этот кадет будет в состоянии решить ее самостоятельно.
Приведенный Касленом пример напомнил мне историю, которую рассказал выпускник Вест-Пойнта – Том Дейерлейн о подготовке десантников. Том рассказывал, как однажды он повис на каменном склоне скалы, на которую и раньше не мог забраться. Мускулы тела отказывались поднимать его выше. «Не могу!» – пронеслось у него в голове, и именно эти слова Том крикнул стоящему внизу инструктору.
– Я думал, тот заороет: «Ну, давай, лузер, сдавайся!» Но этот парень начал кричать: «Ты можешь! Давай забирайся!» И я победил ту скалу. Я забрался на ее вершину и дал себе слово, что больше никогда в жизни не скажу «Не могу».
Всем критикам «либеральной» позиции руководства Вест-Пойнта Каслен говорит, что академические требования, физическая и боевая подготовка в наши дни стали еще более высокими и строгими. Генерал уверен, что из Академии выпускают более стойких, сильных и во всех смыслах подготовленных лидеров.
Что еще примечательно в Вест-Пойнте, кроме ставших более высокими требований и стандартов? Здесь все та же вежливость и выправка. За время пребывания в Академии я постоянно глядела на часы, стараясь хоть на пару минут раньше оказаться на месте следующей запланированной встречи, и не думая говорила всем «сэр» и «мэм». Серая парадная форма того же цвета, что и двести лет назад.
Каслен, конечно, не такой наивный, чтобы думать, что четыре года в Академии могут превратить человека, чей индекс упорства составлял 2 или 3 балла, в упорного на 5 баллов. Но все же люди меняются. Генерал видит, как работает установка на рост и какие результаты приносит.
* * *
Спустя два года после первого звонка Пита Кэрролла я отправилась в Сиэтл. Я захотела собственными глазами увидеть, как Пит создает самую упорную, по его словам, культуру среди всех команд Национальной футбольной лиги.
К тому времени я уже прочитала автобиографию Пита под названием «Всегда побеждать», где он описывает, как страсть, упорство и настойчивость помогли ему в жизни.
«Я считаю, если ты создашь какое-то конкретное видение будущего и станешь всегда к нему стремиться, то в твоей жизни начнут происходить совершенно удивительные вещи. По своему опыту я знаю, что благодаря дисциплине и усилиям это видение станет реальностью. Дисциплина и усилие – две стороны одной медали. Как только ты создал видение, твой путь к его достижению начался, но для реализации мечты требуются дисциплина и усилия. Эту мысль я постоянно стараюсь донести до своих игроков».
В интервью Пит очень часто говорит об упорстве и культуре команды. В одном из интервью в Университете Южной Калифорнии, куда Пит возвратился в качестве почетного гостя (ранее он был тренером университетской команды Trojans, выигравшей под его руководством за девятилетний период чемпионат шесть раз из семи выходов в финал), его спросили: «Что нового? Что интересного и нового ты узнал?» Отвечая на этот вопрос, Пит сказал, что открыл для себя мои исследования упорства и как это отразилось на его многолетней тренерской работе.
Пит подчеркнул, что в тренировочной программе команды поддерживает культуру упорства при помощи «разбора возникающих в игре возможностей и примеров…».
– Мы стараемся сделать наших ребят более упорными. Мы учим их выдержке. И мы пытаемся донести до них: чтобы стать упорнее, надо иметь больше страсти, – сказал Пит.
Он привел следующий пример. Во время тренировок члены команды играют, чтобы выиграть. То есть защитники и нападающие ведут себя на тренировке так же агрессивно, словно играют с противником. Эти максимально приближенные к настоящей игре тренировки традиционно проходят по средам.
Идею проведения таких тренировок Пит почерпнул из книги Ансона Дорранса о тренерстве, которую в свое время прочитал. «Здесь смысл не в том, кто выиграет, а кто проиграет… Все дело в том, что человек, стоящий напротив тебя, противник, помогает тебе стать таким, какой ты есть». Пит объяснил, что противники создают сложности, которые помогают нам раскрыться.
