Между тем Березовский укреплял свою власть на канале.
Контролируя 36 процентов акций ОРТ, он обладал правом вето на любое решение. Но
это было не все. В отсутствие сильного акционера в лице государства он
фактически управлял ОРТ.
Это был поразительный успех. Одновременно с установлением
личного контроля на первом канале Березовский сделал несколько других ценных
приобретений в области СМИ: шестой канал (который был приватизирован вместе с
Тедом Тернером; впоследствии американский магнат продал свою долю), журнал
«Огонек» и «Независимую газету». Внезапно этот бывший коммерсант по продаже
автомобилей превратился в одного из арбитров российской политики. Он
возглавлял основной общероссийский телеканал и объяснял российским гражданам, что
происходит в стране. Он стал архитектором российской национальной политики.
Служба новостей ОРТ, когда требовалось, озвучивала политические взгляды
Березовского; пела дифирамбы Ельцину в ходе предвыборной кампании 1996 года;
восхваляла Лебедя после заключения тайной сделки между ним и Кремлем в дни
выборов; развенчивала Лебедя, когда тот поссорился с Березовским несколько
месяцев спустя; нападала на конкурента Владимира Потанина в самый ответственный
момент приватизации; периодически набрасывалась на Гусинского и на Лужкова и
представляла Березовского в роли государственного деятеля. Став хозяином
информационной империи, Березовский потерял интерес к бизнесу по продаже
автомобилей с его темными делами и кровавыми разборками. Он превратился в
главного олигарха, первого среди равных, в деловом мире России.
Глава 6. Приватизация прибылей Аэрофлота
«Наш интерес здесь очевиден»
«Приватизация в России проходит три этапа», – сказал
мне Березовский в 1996 году. «На первом этапе приватизируется прибыль. На втором
этапе приватизируется собственность. На третьем этапе приватизируются долги».
Иными словами, чтобы контролировать предприятие, не было
необходимости его покупать. Оно могло оставаться в руках государства. Надо было
только ввести нужных людей в руководство и затем направить выручку компании по
нужным каналам через своих посредников, то есть «приватизировать прибыль», не
тратя ни времени, ни денег на приватизацию самого предприятия. Березовский
объяснил: первая стадия, приватизация прибыли, «приводила к разрушению
предприятий» и «первоначальному накоплению капитала» посредниками. «А когда
появились достаточные капиталы, люди, которые этими капиталами овладели,
естественно задумались: как эти капиталы использовать, – продолжал
он. – Одни скупали собственность за рубежом, третьи поехали играть в
Монте-Карло, а четвертые стали вкладывать эти деньги для приобретения этих
разваливающихся предприятий».
Березовский очень точно объяснил суть того, что происходило
в России. Почти все крупные компании начала 90-х были созданы таким путем. Сам
Березовский довел эту модель до совершенства. С 1989 года он начал
приватизировать прибыль «АвтоВАЗа», покупая у завода автомобили по цене,
которая гарантировала ему (Березовскому) прибыль, а заводу только убытки.
Затем, в 1992 году, он начал заниматься торговлей сырьем, экспортируя нефть,
древесину и алюминий; как и все крупные экспортеры того времени, он
приватизировал прибыль производителей: платил им по номинальной стоимости, а
сам продавал сырье за границей с огромной маржой. В 1993 году, с началом
ваучерной приватизации, Березовский приступил ко второму этапу – приватизации
собственности. Вместе с руководителем «АвтоВАЗа» Владимиром Каданниковым он
задумал и привел в исполнение инвестиционный план «АВВА» и ряд других финансовых
схем, позволивших ему приобрести контрольный пакет акций «АвтоВАЗа». На ОРТ он
начал с того, что приватизировал прибыль с помощью монополии на рекламу на
канале в 1994 году, а уже в 1995 году приватизировал канал, как таковой.
Хотя Березовский и воплотил в жизнь второй этап модели
(приватизация собственности), скупив акции «АвтоВАЗа» и ОРТ, основное внимание
он уделял приватизации прибыли. Он знал: важнее контролировать денежные потоки
компании, нежели владеть ее акциями. Действуя в сговоре с руководством
предприятия, он создавал посредников, которые занимались финансовыми
операциями, продажами и маркетингом на самых невыгодных для предприятия
условиях. Взяв под контроль руководителей предприятия, Березовский проводил
«виртуальную приватизацию», не тратя денег на приобретение акций. Наилучшим
примером такого подхода служит захват власти в «Аэрофлоте».
«Аэрофлот» переживает промежуточный период между
приватизацией прибыли и собственности, – заявил он в интервью газете
«Коммерсант» в ноябре 1995 года. – Мы хотим участвовать в обоих
процессах».
Это предприятие было одной из жемчужин российской экономики,
ему принадлежала лучшая собственность бывшей советской авиатранспортной
монополии, оно было фактически вне конкуренции на российском рынке
международных авиаперевозок. Генеральный директор «Аэрофлота», ветеран отрасли
Владимир Тихонов, взялся за модернизацию авиакомпании и обновление парка
самолетов, подписал лизинговые контракты с «Boeing», «McDonnell Douglas» и
«Airbus» на новые машины. Он договорился с американским «Эксимбанком» о кредите
в полтора миллиарда долларов на приобретение двигателей «Pratt & Whitney»
для двадцати новых самолетов Ил-96М российского производства. Между тем цены на
топливо стремительно падали. Стремительно росло число российских пассажиров,
путешествовавших за рубеж. Будущее авиакомпании казалось безоблачным.
«Аэрофлот» – крупнейшая авиакомпания в России, внимание
бизнеса к нему как источнику больших прибылей естественно, – сказал
Березовский «Коммерсанту». – Наш интерес здесь вполне очевиден».
Он начал подбираться к «Аэрофлоту» в начале 1995 года,
предложив Тихонову поместить все российские счета «Аэрофлота» в «АвтоВАЗ-банк»,
где в собственности Березовского находилась значительная доля акций. Тихонов
неохотно согласился. Но Березовский хотел получить полный контроль над
финансами «Аэрофлота». Российская авиакомпания была частично приватизирована –
51 процент акций остались в собственности государства, а 49 процентов достались
руководству и работникам; но Березовскому не были нужны акции – ему требовался
контроль над руководством компании.
Осенью 1995 года он обратился к нескольким высшим
государственным чиновникам, включая первого заместителя премьер-министра Олега
Сосковца и министра транспорта Виталия Ефимова, с просьбой поменять руководство
авиакомпании.
К концу октября Тихонов был смещен со своего поста. Новым
генеральным директором «Аэрофлота» стал Евгений Шапошников, маршал ВВС СССР и
бывший министр обороны. Шапошников сыграл ключевую роль в спасении Ельцина во
время путча 1991 года: будучи главкомом Военно-воздушных сил, он отказался
бомбить Белый дом, где собрались сторонники Ельцина, и приказал подразделениям
Воздушно-десантных войск ВВС не вмешиваться в политические конфликты.
В отличие от Владимира Тихонова (уважаемого ветерана отрасли),
Шапошников не разбирался в вопросах управления. Вскоре все серьезные посты в
«Аэрофлоте» были заняты служащими «ЛогоВАЗа». Николай Глушков, один из
учредителей «ЛогоВАЗа», стал первым заместителем генерального директора
(фактически главой авиакомпании); другие сотрудники «ЛогоВАЗа» заняли ключевые
посты в финансовом и коммерческом отделах, отделе продаж. Эти люди, как и
Шапошников, ничего не понимали в работе авиакомпании, но они, по выражению
Березовского, «умели считать деньги и получать прибыль».
