В 2003 году я решил строить большой пивоваренный завод на заёмные деньги
Облигации мы решили выпускать двухлетние, с четырьмя купонными периодами с одной офертой. То есть через год после обращения мы обязались выкупить у всех желающих бумаги по номиналу в 1000 рублей – это придавало облигациям дополнительную привлекательность. При этом ставка по третьему и четвёртому купонам фиксировалась на высоком уровне (20,5 % годовых), а предметом торга на аукционе стала ставка по первым двум купонам. Аналитики высказывали скепсис. «Рынку предложен любопытный эмитент. С одной стороны, перспективный и растущий бизнес. С другой стороны, существенные риски: молодой бизнес, большой объем заимствований, большой финансовый рычаг (он приводит к низким значениям финансовой устойчивости и высокой долговой нагрузки компании)», – говорил Владимир Цупров из «Национального банка развития». «Случай Тинькова – классический пример проектного финансирования. Облигации – инструмент, в принципе хороший для приведения всех денежных потоков в одну валюту, но его доходность запредельно высока для серьезного рассмотрения. Если доллар не будет расти, долларовая доходность займа окажется равной 20 %, что очень дорого», – полагал Алексей Кривошапко из Объединенной финансовой группы.
30 апреля я выпустил-таки облигации. Ставка первых двух купонов рынок установил на уровне 12,95 % годовых. Учитывая более высокие следующие купоны, облигации мы разместили под 17,1 % годовых. Рынок офигел: микроскопическая компания выпустила облигации на сумму больше своей выручки. Абсурдная идея, возникшая «под кружку пива», превратилась в бизнес. Мы подняли кучу денег – 13 миллионов долларов. Я не считал, что это дорого: мой бизнес был высокорентабелен, я видел его перспективы. В таких случаях не обращаешь внимание на процентную ставку. Главное – есть деньги для развития.
Я благодарен за работу над выпуском облигаций моему тогдашнему директору по корпоративным финансам Алексею Карпенцеву. Это парашютист, фрирайдер, яхтсмен и человек, гуляющий сам по себе. Ему тяжело работать в структуре, и сразу при поступлении на работу он об этом сказал, но мы решили попробовать. Мы с ним до сих пор в хороших отношениях и иногда пересекаемся на лыжах в Красной Поляне, где он сейчас живёт.
Семь миллионов долларов я хотел использовать на инвестиции: расширить производственные мощности завода в Пушкине вдвое – до 250 тыс. гектолитров к декабрю 2003 года. В частности, купить 20 цилиндроконических танков, четыре форфаса, а уже летом запустить линию солодовых коктейлей мощностью 8000 литров в час и стоимостью порядка одного миллиона евро. С новыми мощностями мы могли бы производить шесть миллионов бутылок в месяц, и в 2004 году я планировал выходить на оборот в 72 миллиона долларов. Плюс в планах было открытие ещё нескольких ресторанов. Оставшиеся от продажи облигаций шесть миллионов долларов я хотел потратить на погашение долгов перед банком «Зенит».
В то же время я понимал, что мощностей по выпуску пива у меня мало, и даже их удвоение особо не поможет. Надо покупать или строить нормальный завод. Какой? Компания Steinecker в 2001 году в Чебоксарах построила пивзавод «Булгар-хмель» на кредит от правительства Германии в 25 миллионов долларов под гарантии правительства Чувашии. В 2003 году он каким-то образом оказался у Кахи Бендукидзе, и тот хотел его продать. Каха вообще умудрялся влезть во многие предприятия. Я вообще не понимаю, как физическое лицо смогло завладеть, например, Ижорскими заводами, самыми большими в Питере. Предприятие, расположенное на одной тысяче гектаров, принадлежало, по сути, одному человеку. Также он владел «Уралмашем», заводом по строительству подводных лодок «Красное Сормово» и другими стратегическими предприятиями. И, слава Богу, что теперь всё это перешло государству – через «Ростехнологии». Отдавать такие заводы в частные руки было совершенно неправильно.
Я ездил к Кахе на переговоры в офис в Благодатном переулке, в центре Москвы. Заходишь – железные двери, выкатывается огромный Каха и начинает гнуть пальцы: какой он крутой! Каха проявил себя грамотным переговорщиком, жёстким и цепким, но его восточные корни сказывались.
В итоге летом 2003 года мы заключили договор о намерениях, и я перечислил ему два миллиона долларов. В Чебоксарах мы даже завезли на завод бутылки, а Андрей Мезгирёв практически жил там. Мы вплотную общались с президентом Чувашии Николаем Фёдоровым, правильным человеком, хорошо относящимся к инвесторам. Но в августе позвонил менеджер Бендукидзе и сообщил, что завод уже продали InBev за 36 миллионов долларов. Как? Почему? Зачем? Я недоумевал и вызвал Каху на встречу. Он приехал в ресторан «Тинькофф», съел пару сосисок и сказал:
– Знаешь, Олег, ты не расстраивайся. В своё время в НИИ я занимался полупроводниками, но проиграл тендер на завод. Я переживал, как и ты, две недели не спал. А сейчас я тебе скажу, где находился тот завод, и ты всё поймешь.
– Где?
– В Грозном.
– Да, но ты продержал два миллиона долларов, эти деньги у меня не работали.
– Я их верну.
– Понятно, что вернёшь, но за это время я мог бы их использовать с выгодой.
Я до сих пор зол на Каху. Он повёл себя неправильно. Он заплатил за пользование деньгами по низкой ставке (LIBOR, если не ошибаюсь), которая даже не покрывала инфляцию.
После срыва сделки я позвонил Николаю Фёдорову, и он сказал: «Это частный бизнес. Ты же понимаешь, что я ничего не могу сделать». Ну и слава Богу. Есть русская пословица «Не было бы счастья, да несчастье помогло». Она как раз про тот случай. Ввязавшись в «Булгар-хмель», я бы в нём застрял и остался маленьким производителем: завод мог производить только 800 тысяч гектолитров в год.
Больше никакие предприятия не продавались, и я решил, что надо строить самому. Отказ Бендукидзе только раззадорил меня. Я хотел стать значимым игроком на пивном рынке, заработать МНОГО денег. Проблема, однако, состояла в том, что у меня НЕ БЫЛО ДЕНЕГ НА ЗАВОД.
* * *
И тут началась дикая афера – эксклюзивная история из этой книги. К тому времени мы купили в Пушкине всю землю рядом с заводом, огородили огромный участок – что-то около 10 гектаров, подвели все коммуникации под крупный завод: газ, электричество, воду. Не хватало только самого завода. А завод мощностью четыре миллиона гектолитров стоил 100 МИЛЛИОНОВ АМЕРИКАНСКИХ ДОЛЛАРОВ! Завод на два миллиона гектолитров стоил в районе 80 миллионов. Где их брать – непонятно. Я решил пойти ва-банк.
Деньги, полученные от продажи векселей, выпущенных с помощью «Атона», я отправил на предоплату всем поставщикам – чтобы люди начали заготавливать оборудование, строительные механизмы для объекта и не тратить потом на это время. Я хотел выиграть время и успеть с новым заводом в летний сезон 2004 года, чтобы захватить пик годовых продаж. Затем я приехал в «Зенит» и сказал: «Надо что-то делать». Вот мой оборот, вот моя прибыль – маленький завод приносил мне миллион долларов чистыми в месяц, но этого мне мало: чтобы оплатить строительство завода, потребуется 80 месяцев. «Зенит» – красавцы – открыли мне линию, оформили «синтетические» долги, предоставили гарантии немецким производителям, подтянули кредит от «Славинвестбанка». Завод был полностью построен в долг.
