Так или иначе, а первый месяц Роберту предстояло трудиться в торговом зале в качестве менеджера по продажам. Условие, обязательное для всех новобранцев. Это был, по мнению Феликса Григорьевича, одного из двух владельцев «Конторы», оптимальный способ переподготовки: новый сотрудник, хочешь не хочешь, начинал ориентироваться в продаваемом оборудовании. Этакий «метод погружения», не требовавший затрат и полностью себя окупавший, ибо новичок не получал тех процентов, которые полагались штатному менеджеру. А главное, у человека не оставалось иного пути, кроме как выучить перечень и основные характеристики оборудования.
Работа менеджера была чем-то сродни работе экскурсовода. Менеджер должен встретить приехавшего по рекламному объявлению клиента, препроводить его к выставленным образцам оборудования, ответить на вопросы, продемонстрировать машины в работе. Главная задача менеджера — убедить этого клиента что-то купить. Когда клиент выражал готовность расстаться с деньгами, менеджер мчался в бухгалтерию и оформлял счет. Сумма, значившаяся в нижней графе счета, шла в актив менеджера. Когда деньги приходили на счет «Конторы», небольшая толика их — чуть меньше одного процента — записывалась на счет удачливого менеджера. Если менеджер преуспевал на этой ниве, то оставался в штате «Конторы», а из премиальных с каждого проданного холодильника складывалась его зарплата, которую он получал в конце месяца в виде длинного белого конверта с шуршащими купюрами внутри. Один процент — это немного, но когда имеешь дело с пятизначными ценами в «условных единицах», то в конце месяца может набежать приличная сумма. Если дело у менеджера не спорилось, с ним расставались без лишних слов.
С утра, ровно к девяти ноль-ноль, менеджеры собирались у входа в торговый зал «Конторы». Раньше это просторное помещение служило столовой сверхсекретного института. Теперь от оборонного «ящика» и духу не осталось: все здание, включая подвалы и чердак, сдавалось в аренду коммерческим организациям. «Контора» занимала весь первый этаж плюс флигель лектория, переоборудованный под склад. Теперь вместо столов и кухонного оборудования в бывшей столовой, образуя замысловатые лабиринты, стояли прилавки, морозильные шкафы, стеллажи, горки, витрины и манекены. За месяц испытательного срока каждому новобранцу предстояло разобраться в моделях и маркировках продаваемого «Конторой» оборудования, понять, что и как работает, что сколько стоит и почему внешне схожие модели могут различаться в цене вдвое, втрое и даже вчетверо. Надлежало вызубрить технические характеристики, порядок проверки, условия поставки и гарантии. Предпочтительно было не только знать температурные режимы каждой модели, но и иметь представление о том, за счет чего, скажем, датчанам удается обеспечивать в своих морозильниках твердые минус двадцать пять, а полякам не удается «опуститься» ниже двадцати. Марки пищевой стали, теплоизоляционные материалы, типы компрессоров с фреоном, разрушающим озоновый слой планеты, с фреоном, безопасным для атмосферы, вовсе без фреона...
Нормальный человек, едва услышав эту программу-минимум, схватился бы за голову и почел за благо унести из «Конторы» ноги. Однако не зря отдел персонала приглашал на работу молодых людей с высшим образованием: недавние студенты быстро прикидывали, что раз выучить все это за месяц невозможно, то и проверить глубину познаний будет сложно. Оказавшись в привычных условиях, когда главное не выучить, а сдать, новобранцы не шарахались от потока информации, а начинали с разведки: кто и как следит в фирме за успехами новобранцев?
Система контроля в «Конторе» существенно отличалась от принятой в вузах. Никто специально не экзаменовал молодых сотрудников. Существовал единственный абсолютный критерий оценки их способностей и успехов: объем продаж. По истечении месяца бухгалтер предоставлял руководству компании отчет о продажах сотрудников. С теми, кто не набирал определенной суммы, расставались. Так что нужно было вертеться ужом, «впаривая» холодильники и стеллажи. А чтобы «впарить», нужно расхвалить товар. А чтобы расхваливать, необходимо знать о нем как можно больше. Вот такая нехитрая цепочка: будешь знать — сможешь продать. Никто не стоял над душой у молодых сотрудников, никто не понукал и не экзаменовал их. Им просто не оставляли иного выхода, кроме как выучить все, что делало этот метод обучения много более похожим на метод обучения щенков плаванию: плыви или утонешь!
Впрочем, имелся у новичков и дополнительный шанс оказаться за дверью — старший менеджер Ольга Талльская.
Старший менеджер — должность, как выражаются в курилке, «сержантская». Тот, кто до сих пор должен Родине свой почетный долг и, следовательно, с военной терминологией не знаком, определяет такую работу грубей и проще: собачья. В любом деле от наемной силы требуется дисциплина: прийти вовремя, выглядеть «в соответствии», делать свое дело, как положено, не сачковать, не отлучаться без спросу.
Надеяться на добросовестность волонтеров, пусть и самых рьяных, по меньшей мере неразумно. Не пройдет и месяца, как сотрудники оботрутся, изучат порядок и распорядок, начнут:
а) соображать, когда можно прийти попозже, а когда свалить со службы пораньше;
б) научатся разбираться в клиентах и оборудовании и решат: лучше проигнорировать невыгодный заказ, чтобы не прозевать вошедшую в зал «крупную рыбу». А в итоге что? Пяток менеджеров будет маневрировать по залу, уклоняясь от мелких покупателей. Последние начнут бузить и требовать к себе внимания. В этот момент вплывет та самая «крупная рыба» и что увидит? Увидит картину неприглядную: нескольких клиентов, недовольных обслуживанием. В итоге заказ не сделают ни те, ни другие;
в) особо ушлые придумают способ нажиться за счет своего работодателя: где что свистнуть или как с чем нахимичить в свою личную пользу;
г) даже если сотрудник счастливым образом избегнет этих трех соблазнов, то уж от четвертого искуса не устоять никому: уступить черную, невыгодную работу новобранцу и наблюдать, скептически качая головой, как тот путается в номенклатуре комплектующих и поминутно извиняется перед начинающим терять терпение клиентом за свою неосведомленность и нерасторопность.
Нет, государи мои, предоставлять возможность трудовому коллективу вариться в собственном соку и самоорганизовываться, создавая внутреннюю неформальную иерархию, — непозволительная глупость. Над любым трудовым коллективом всегда необходим старший. Сержант, прораб, мастер, завлаб — как угодно, но всяк трудящийся должен непременно ощущать на себе проницательный и пристальный взгляд недреманного ока. Овцы на пастбище отращивают свое руно независимо от присутствия чабана, но только чабан направит отару на водопой, перегонит на свежее пастбище, оградит от волка и, наконец, приведет к стригалю.
На первый взгляд Ольга Талльская меньше всего подходила на должность чабана. Маленькая веснушчатая девушка. Страшно близорукая, курносая. Эти два последних изъяна она пыталась компенсировать большими круглыми очками, доводившими форму ее носа до линий вполне пристойных, однако же придававшими ей сходство с совенком, что не могло не отразиться во внутриконторском фольклоре. Да плюс к тому голос: тоненький и слабый, как у чахлого ребенка. Словом, ничего сержантского.
