В военных действиях после событий 9/11 сухопутные войска наряду с морской пехотой понесли наибольшие потери, и на их долю пришлось наибольшее число пострадавших от различных травм, как физических, так и психологических. При встрече с начальником штаба сухопутных войск Кейси в начале марта я предложил не дожидаться результатов деятельности всевозможных комиссий, изучающих общую ситуацию с уходом за ранеными, а действовать немедленно: реформировать госпиталь имени Уолтера Рида и оценить положение дел по уходу за ранеными в других военно-медицинских центрах. По поводу комиссий по инвалидности я сказал: «Если сомневаетесь, если боитесь ошибиться – смело принимайте сторону солдата». Кейси и его заместитель, генерал Дик Коди, решительно взялись за работу, и подталкивать их не приходилось. 8 марта мне доложили о плане действий. Под надзором Коди в госпитале имени Уолтера Рида произошли кадровые перестановки (не считая тех, которые инициировал я сам), был создан корпус заботы о раненых (служба, обязанность которой заключалась в организационной помощи амбулаторным пациентам), появился «центр одного окна для солдат и их семей», всем амбулаторным пациентам обеспечили надлежащие условия проживания. Армия также открыла «горячую линию» для раненых и членов их семей, учредила группы по изучению эффективности работы двенадцати ключевых военно-медицинских центров и занялась исследованием системы определения инвалидности. Генерал Кейси по собственной инициативе взял под строгий контроль ситуацию с лечением черепно-мозговых травм и посттравматических стрессов. В июне Кейси сообщил, что стартовала программа обязательного информирования солдат о причинах и симптомах посттравматического стресса; цель этой программы – не только помочь справиться с душевными травмами, но и, для начала, устранить отношение к стрессу как к психическому заболеванию. Кейси сказал мне: «Мы должны избавиться от стандартного подхода – мол, если в тебе нет дырок, ты готов служить в армии». Остальные ведомства и службы тоже двигались в намеченном направлении.
Девятого марта я подписал информационный циркуляр, адресованный всем мужчинам и женщинам в вооруженных силах США и излагавший мою точку зрения на ситуацию в госпитале имени Уолтера Рида. В циркуляре описывались предпринятые действия, в том числе создание двух независимых экспертных групп. При этом подчеркивалось, что министерство будет действовать, не дожидаясь докладов этих групп. Еще в циркуляре указывалось, что мной дано распоряжение провести всесторонний общеминистерский анализ программ военно-медицинской помощи, имеющихся ресурсов и организации работы и что старшему гражданскому и военному руководству настоятельно рекомендовано приложить все усилия по содействию аналитикам. «Деньги будут выделены, – приписал я. – Помимо самой войны для нас не существует более высокого приоритета, чем должная забота о наших раненых». Эти слова я неизменно повторял следующие четыре года – и всемерно старался реализовать их на практике.
Вскоре после этого я создал рабочую группу по контролю ухода за ранеными и поручил отчитываться передо мной каждые две недели о действиях, принимаемых в министерстве обороны по удовлетворению потребностей раненых и их семей. Задачи рабочей группы были весьма амбициозными: 1) полностью изменить систему установления инвалидности; 2) сосредоточить усилия на лечении черепно-мозговых травм и посттравматического стресса; 3) выявить и устранить недостатки в организации работы с ранеными; 4) наладить оперативный обмен данными между министерствами обороны и по делам ветеранов; 5) обеспечить надлежащие условия размещения раненых воинов; 6) реформировать процедуру передачи выздоравливающих в ведение министерства по делам ветеранов. Теми же вопросами занималась созданная мной независимая комиссия Уэста – Марша и президентская комиссия Доула – Шалалы. Я не собирался ждать, пока рабочая группа и обе комиссии распределят полномочия между собой, тем более что у каждой все-таки был собственный круг задач.
Также требовалось убедиться, что правильные идеи подхватываются всеми ведомствами и службами министерства обороны. Как и в случаях с MRAP и РНР, собственной заинтересованностью я намеревался дать понять, насколько важна проблема, и рассчитывал личным примером побудить сотрудников действовать смело и агрессивно. Еще мы с Гордоном Инглендом возродили совместную надзорную группу министерства обороны и министерства по делам ветеранов – Главный рабочий комитет, – сопредседателями которой стали заместители министров от каждого ведомства; эта группа была призвана существенно облегчить и улучшить процедуру выхода военнослужащего с действительной службы в отставку или получение им статуса ветерана.
С самого начала войн в Афганистане и Ираке ни министерство обороны, ни министерство по делам ветеранов почему-то не задумывались, тем более не готовились к поступлению огромного количества раненых (в подавляющем большинстве мужчин), которые вдруг хлынули потоком в наши госпитали. Многие не выжили бы, получи они подобные ранения в предыдущие войны, однако грандиозные достижения современной медицины и великолепное мастерство врачей позволяли надеяться на исцеление даже в наиболее тяжелых случаях, в том числе черепно-мозговых травм и множественной ампутации; пусть этих несчастных ожидало длительное лечение и годы реабилитации, даже пожизненная инвалидность, – главное, что они оставались жить. Бюрократические структуры министерств обороны и по делам ветеранов привыкли взаимодействовать с пожилыми ветеранами Вьетнама и более ранних войн, а также с отставниками, привыкли решать традиционные проблемы стариков – и оказались неспособными подстроиться под обстоятельства военного времени (то же самое можно сказать о правительстве как таковом). Моя схватка за права раненых с военной и гражданской бюрократией протекала на трех фронтах, и везде я руководствовался убеждением, что раненых в бою или при боевой подготовке следует выделять в особую категорию пациентов, которая должна получать (в моей терминологии) «платиновый уход» с точки зрения медицинской помощи, размещения, административной поддержки и всего остального. Я хотел приставить к раненым административный персонал, для которого они были бы единственными «клиентами». А бюрократические структуры обоих министерств не могли или не желали отделять раненных в бою от прочих нуждающихся в уходе.
Все ведомства и службы министерства обороны создали собственные бригады заботы о раненых; аналогичным образом поступили гарнизоны и базы на территории Соединенных Штатов. Теперь у раненых появились временные «дома», где гарантировался надлежащий уход. Но им пришлось выдержать настоящий бой за право находиться в этих «домах». Я был потрясен, узнав всего через несколько месяцев реализации программы, что армейские медицинские лагеря такого рода заполнены почти до отказа. Когда я утверждал эту программу, то предполагал, что места в лагерях зарезервированы для солдат, получивших ранения на фронте или при подготовке к боевым действиям, однако армия размещала в лагерях всех подряд, не делая различий. В итоге «спасательный пояс», который, по моему замыслу, полагался воину, раненному в Ираке, мог достаться солдату, не покидавшему США и сломавшему ногу в автомобильной аварии. Разумеется, последнему тоже необходима первоклассная медицинская помощь, но все-таки мы создавали такие подразделения и лагеря для другой цели. В разговорах с ранеными в лагерях по всей стране я слышал, что боевые части нередко отправляли в лагеря наркоманов и солдат с дисциплинарными проблемами. В конце концов я убедил нового министра армии Пита Герена строже придерживаться первоначального плана, но согласился на «естественную убыль», чтобы не пришлось силой выгонять никого из уже принятых пациентов.
