Даже если для эффективной работы желательно чему-то доучить работника — многие опасаются: вдруг он, обретя дополнительные возможности за счёт работодателя, предпочтёт искать их приложение на новом месте? Обидно терять свой персонал за свои же деньги.
Америка уже чуть ли не век считается первопроходцем большинства неясностей прогресса. К сожалению, ей зачастую подражают не столько на изысканных ею торных путях, сколько на бесчисленных зигзагах и тупиках, посещённых ею в процессе изысканий.
В частности, сформированное американскими управленцами отношение к избытку знаний, умений и навыков постепенно распространилось по большей части Западной Европы, а теперь охватывает и нас. Со всеми вытекающими из этого организационными последствиями. Вроде болонского процесса, превращающего значительную часть выпускников ВУЗов в ремесленников, способных только следовать готовым рецептам, но не знающим ключевых закономерностей, из которых эти — и многие другие — рецепты можно по мере надобности выводить внятными (и чаще всего сравнительно простыми) методами.
А ведь американская система образования уже давно доказала, что по многим ключевым пунктам уступает германской — принятой, в частности, у нас — традиции. Самое очевидное свидетельство её несовершенства — постоянный импорт Соединёнными Государствами Америки специалистов, подготовленных во всех остальных уголках обитаемого мира. Да и в заокеанских ВУЗах приезжие студенты учатся в среднем куда прилежнее и успешнее, нежели уроженцы — и выпускники средней школы — самой сверхдержавы.
Идеальной просветительной методики пока нет и в обозримом будущем не предвидится. Стремление учить всех эффективно, с удовольствием, напоминает классический анекдот: «Делаем быстро, хорошо, дёшево — любые две опции на выбор». Но всё же в современных условиях — когда каждодневные перемены принуждают столь же каждодневно осваивать нечто новое — вполне очевидны преимущества фундаментальной систематической подготовки перед натаскиванием по набору случайно выбранных ремесленных рецептур. Нынешнюю популярность американских образовательных концепций невозможно объяснить ничем, кроме нежелания управленцев — и хозяйственных, и политических — иметь дело с умными управляемыми.
Неужто экономика и впрямь движется лучше, когда в неё впряжены ослы?
Великий советский математик — творец множества новаторских компьютерных архитектур, создатель института кибернетики АН Украинской ССР — академик Виктор Михайлович Глушков по ходу разработки теории управления экономикой установил: избежать лавинообразного нарастания последствий любой хозяйственной случайности можно, только если в каждом производственном звене по меньшей мере 1/3 возможностей не используется при нормальном ходе событий, а служит исключительно страховым резервом.
В ту пору Глушков руководил созданием ОГАС — Общегосударственной автоматизированной системы управления народным хозяйством СССР. Коммунистическое руководство страны, столкнувшись (ещё в начале 1950-х) с нарастающими сбоями централизованного руководства, надеялось поднять его эффективность, переложив часть трудностей на технику. Поэтому Глушков был наделён немалыми полномочиями. Естественно, на его запрос об уровне производственных резервов Госплан ответил немедленно: при разработке государственных планов используется 49/50 расчётных мощностей, a 1/50 остаётся в распоряжении предприятий. Точнее, в распоряжении министерств — те в один голос сообщили Глушкову: ресурсы, не использованные Госпланом, тут же нагружаются дополнительными заданиями, дабы компенсировать неизбежные нестыковки плана, спущенного сверху.
Громадное расхождение теоретического расчёта с практикой изрядно удивило академика: нашу экономику хотя и лихорадило — но всё же несравненно меньше, чем следовало бы при столь полном отсутствии страховки. Он использовал свои полномочия для организации негласного обследования предприятий. Оказалось: ни один грамотный управленец не скрывает от вышестоящего начальства менее 1/2 возможностей руководимого им участка. То есть сверх необходимого резервировалась — и не использовалась вообще без всякого толку — по меньшей мере 1/6 мощностей советского народного хозяйства.
Заметьте: Глушков — как и надлежит математику — решал задачу в общем виде. Он не уточнял, какие производственные звенья должны располагать резервом производительности. Следовательно, его открытие можно без особого сомнения распространить до наинизшего звена — отдельного человека.
Страховая роль запаса знаний и опыта прекрасно проявилась в нашу эпоху бурного реформирования. Советские граждане — казалось бы, отученные от большинства проявлений инициативы — успешно освоили многие направления деятельности, ранее не востребованные или даже прямо запрещённые. А уж приспособление к изменившимся условиям на привычных рабочих местах и подавно прошло для большинства без явно выраженных усилий.
Великий австрийский экономист Йозеф Шумпетер показал: на стабильном рынке при свободной конкуренции норма прибыли стремится к нулю — заметную выгоду можно получить только в инновационном процессе. Понятно, любые перемены в работе требуют дополнительной — не востребованной доселе — квалификации персонала. Не экономьте на профессионализме — ни своём собственном, ни своих подчинённых — и неизбежные дополнительные расходы обернутся выгодами, заведомо недостижимыми для работающих по принципу, высмеянному ещё в пьесе Александра Гельмана «Протокол одного заседания» (более известной по экранизации «Премия»): «Я перед главком отчитываюсь за каждый квартал в отдельности, а не за всю жизнь в целом».
Суворовская логистика
[49]
(*)
Один из главных секретов непобедимости легендарного Александра Васильевича Суворова известен всем нам с детства. Его чудо-богатыри маршировали так быстро, что один из них на вопрос любимого полководца «Далеко ли до Луны?» бодро отрапортовал: «Два суворовских перехода!»
Воины под командованием Суворова обрушивались на противника как снег на голову. Заставали его врасплох. Не давали времени на перегруппировку. И своей немыслимой скоростью сокрушали его так же легко, как пушечное ядро сносит хилый заборчик.
Хрестоматийный пример — битва у реки Рымник.
Сто тысяч турок — в трёх укреплённых лагерях. Если противник атакует один из них, войска из остальных тут же придут на подмогу — и осаждающий сам окажется осаждённым.
Двадцатипятитысячная армия Суворова не только захватила каждый лагерь за считаные часы вместо предполагаемых фортификаторами нескольких дней. Она ещё и прошла от лагеря к лагерю быстрее турецких гонцов. Турки в каждом из лагерей просто не знали, что им нужно готовиться к обороне — оттого их и захватывали так скоропостижно.
Не зря Суворов удостоился титула Графа Рымникского.
Отчего же его войска двигались настолько быстрее прочих?
Немало значила выучка. Суворов даже составил — и издал за свой счёт для всех подчинённых ему офицеров — брошюру с подробной инструкцией по технологии воинского обучения (а заодно — и по правилам личной гигиены, обустройству лагерей и прочим подробностям армейского быта). И заслуженно назвал её «Наука побеждать».
