Когда я описал мистеру Лутцу свои ощущения от управления Volt, он усмехнулся и сказал: «Вот-вот. Это как видеоигра, в которой ты постоянно видишь счет».
Далее в своей статье Ночера замечает: «Владельцы Volt частенько проезжали 1000 миль, а то и больше, прежде чем заправить бензобак»
[52]
. Этот случай – яркий пример того, как постоянная обратная связь влияет на наше поведение.
Представьте, что было бы, если бы подобную обратную связь мы получали от всех своих действий. Возьмем для примера официанта в ресторане. Кто-то из посетителей хочет, чтобы ему уделяли много внимания, а кто-то предпочитает, чтобы его оставили в покое. Если бы на каждом столике был монитор, отображающий, как человек себя чувствует и сколько собирается оставить на чай (своеобразный «чаеметр»), наш официант понимал бы, как нужно обращаться с разными посетителями, и изменил бы свое поведение соответствующим образом.
Такой микромониторинг начинает активно использоваться в политических кампаниях. Во время последних президентских выборов канал CNN добавил к трансляции дебатов между Бараком Обамой и Джоном Маккейном интерактивный элемент – график, отображавший реакцию зрителей в режиме реального времени. Аудитория телеканала оценивала слова кандидатов, количество очков суммировалось и выводилось на экран.
Диаметрально противоположным образом к делу подходят компании, ревизующие работу персонала лишь перед расчетом суммы зарплат и премий. Такая редкая обратная связь не только подвергает сотрудников компании большему стрессу, но и снижает их творческий потенциал. Работнику удобнее действовать проверенными, безопасными методами, а не пробовать что-то новое и подвергать себя риску. Если же менеджеры обеспечивают своим сотрудникам частую обратную связь, те могут быстро изменить свое поведение, пока неправильные представления и привычки глубоко в них не укоренились.
В Стэнфордской школе дизайна мы используем подход, позволяющий быстро обеспечивать обратную связь и стимулировать инновации. После занятия преподаватели и студенты собираются и обсуждают его. Все садятся в круг, преподаватели приносят маркерную доску, и каждый рассказывает, что ему понравилось на уроке, что можно было бы изменить, а что было бы неплохо попробовать в следующий раз. И учителя, и студенты сразу же получают оценку своих действий и могут в соответствии с этим изменить свое поведение, вместо того чтобы ждать итоговых результатов в конце четверти, когда уже поздно исправлять что бы то ни было. Каждая такая сессия приносит много полезных рекомендаций и студентам, и школе, и многие из них мы тут же претворяем в жизнь, например новые формы домашних заданий или способы оценки проектов. Такая обратная связь очень ценна. Она мотивирует каждого участника экспериментировать с новыми идеями, и с ее помощью легко понять, не боясь плохих отметок в конце курса, насколько ваша инновация была эффективна.
Следующим фактором Четфилд называет наличие краткосрочных и долгосрочных целей. Игрок должен одновременно совершать маленькие победы, имея перед собой большую далекую цель. В компьютерной игре, например, вам нужно одолеть множество демонов, чтобы добраться до самого большого и страшного дракона, убить его и стать победителем. Этот же подход можно применить и в учебном или рабочем процессе. Люди должны получать поощрения за решение небольших задач на пути к основному достижению, до которого могут оставаться долгие годы работы.
Компания Proteus Biomedical создала интересную игру для стимулирования инноваций. Когда кто-нибудь из ее сотрудников подает заявку на патент изобретения, ему выдается игрушечный резиновый мозг. Этот мозг сотрудник кладет в большую банку, стоящую на полке у входа в компанию, рядом с такими же банками его коллег. Чем больше мозгов хранится в банке у работника, тем выше его статус в компании, поэтому каждый сотрудник стремится как можно скорее добавить в свою банку еще один. У основателя компании Марка Здеблика таких банок несколько, и из некоторых мозги даже вываливаются на стол. Эта игра помогает отметить лучших изобретателей и эффективно стимулирует творческий процесс.
Еще один забавный пример – недавно открывшийся веб-сайт под названием Written? Kitten! Его задача – мотивировать авторов на написание текстов. Вы задаете себе цель, например написать 3000 или 5000 слов, и как только вы выполняете норму, показывается картинка с котенком. Для любителей кошек это неплохой стимул. Программа была создана в ответ на приложение Write or Die («Пиши или умри»), которое, наоборот, наказывает и пугает ленивых писателей. В самом легком режиме программа просто отправляет сообщения с напоминаниями, если вы ничего не пишете в течение определенного времени. В нормальном режиме любая остановка сопровождается неприятным звуковым сигналом. А в режиме «камикадзе» программа начинает стирать написанное по слову, как только вы прекращаете писать
[53]
.
Неважно, что вы предпочитаете – вознаграждение за успех или наказание за безынициативность. Главное – чтобы игра поощряла вас за приложенные усилия, даже если результат пока не достигнут. Две описанные выше программы для писателей делают именно это. Они не оценивают качество вашего текста – просто реагируют на сам процесс письма. Об этом же рассказывает Боб Саттон в своей книге Weird Ideas That Work
[54]
. Боб утверждает, что творческая деятельность возможна лишь в том случае, если вы вознаграждаете и успехи, и неудачи, а наказываете тех, кто не делает вообще ничего. В творчестве, как и в компьютерных играх, есть много ложных путей, ведущих не туда. Тем не менее человек заслуживает награды за то, что проходит определенным путем и выясняет, что такой подход не работает. Поддерживая тех, кто не ленится прилагать усилия, вы мотивируете их на новые открытия.
Вовлеченность в работу и желание исследовать новое увеличиваются, если добавить в процесс элемент неожиданности. Об этом уже давно известно ученым, изучающим поведение животных. Знаменитый психолог Беррес Скиннер выяснил, что случайные, нерегулярные вознаграждения ведут к более активному поведению. Например, если обезьяна понимает, что, нажав на рычаг, она иногда может получить фрукт, а иногда – нет, она станет нажимать на рычаг чаще, зная, что рано или поздно будет вознаграждена. На этом психологическом принципе построен весь Лас-Вегас, где люди часами не отходят от игровых автоматов, надеясь на случайный выигрыш. Точно так же вы можете стимулировать креативность, вознаграждая людей в ходе творческого процесса. Вы можете делать им сюрпризы за необычные решения или выдавать специальные призы за самые инновационные идеи. Когда человек знает, что в любое время может получить за свою работу что-то приятное, он творит более свободно.
Наконец, еще один фактор, привлекающий нас в играх, – социальное взаимодействие. Человек – животное социальное, и возможность активно поучаствовать в каком бы то ни было процессе вместе с другими людьми вдохновляет нас на невероятные достижения. Отличный пример тому – соревнования по бегу. Мой сын Джош, бегающий на короткие дистанции в Университете Южной Калифорнии, говорит, что в эстафетах бегуны почти всегда показывают лучшие результаты и бьют собственные рекорды. Принадлежность к команде мотивирует их на более успешное выступление. Тот же принцип можно применить в учебе, бизнесе или дома. Работая вместе, разделяя на всех успехи и неудачи, творческая команда расширяет границы возможного, доступные одному человеку.
