Наконец, в ходе такой дискуссии, структурированной на несколько интеллектуальных ролей, происходит эффективное командообразование, что является особенно важным для корпоративного семинара. От декларации универсального принципа «Одна голова – хорошо, а две головы – лучше» люди переходят к реальному пониманию, что для решения проблемы нужно несколько разных позиций, а значит, подкрепляются навыки взаимопонимания и взаимоуважения, значимые для строительства сплоченного коллектива. Слушатели начинают понимать, что роль критика необходима при обсуждении актуальной проблемы, и его не нужно упрекать по типу: «Чт о ты все время критикуешь?! Предложи что-то свое!» Функция критика в дискуссии состоит в том, чтобы показать риски неправильных решений и «расчистить поле», на котором выстроятся новые подходы и решения. Если критик назначен преподавателем, тем самым показана потребность в нем и он выведен из-под коллективного прессинга и упреков со стороны других участников семинара или коллег.
Итак, очевидное преимущество интерактивного семинара состоит в том, что повышается активность слушателей, а это стимулирует их учебную мотивацию и поднимает общую эффективность обучения и развития. На семинаре участники не только получают актуальную информацию и формируют коммуникативные навыки, они также развивают навыки ситуационного анализа, сбора информации и выстраивания целостной картины бизнес-задачи, моделирования процесса принятия решения, сравнительной оценки различных решений, коллективной дискуссии на основе пула разных интеллектуальных ролей.
Возможный не достаток семинарской работы состоит в необходимости специального подбора групп участников, имеющих примерно равный статус, опыт и уровень образования. Гомогенные группы – наиболее эффективные, однако выполнение этого условия – большая редкость в консалтинге и бизнес-образовании. Как правило, группы для открытых семинаров комплектуются из всех записавшихся на семинар клиентов, другого способа формирования группы не существует. При организации корпоративного семинара можно учитывать статус и уровень профессионализма участников и тем самым преодолеть этот недостаток семинара.
Зачастую более активные слушатели захватывают учебное пространство семинара, лидируют в командной работе, выступают с презентациями, участвуют в обсуждениях. Пассивные участники могут испытывать недовольство, зажатость и дискомфорт по причине того, что они не проявили своей позиции. В этих случаях искусство бизнес-тренера состоит в том, чтобы дипломатично и мягко, но в то же время настойчиво и р ешительно давать высказываться всем (или почти всем) участникам.
Скорее как ограничитель, а не недостаток выступает требование к числу участников семинарской группы. Желательно, чтобы на занятии было минимально 10–12 человек и максимально 15–20 слушателей. В группах численностью больше 25–35 человек семинарская работа может быть не очень эффективной. Хотя сегодня семинарские группы достигают 35–40 и более участников, и тогда результативность работы зависит от опыта, мастерства, выносливости и силы личности преподавателя.
2.3. Продуктивные методы обучения
Вещественные произведения несут свой заряд. Но если вы думаете, что импульсы, возникающие при игре актера, сиюминутны, то ошибаетесь. Все это где-то фиксируется, «пишется». Ничто не проходит бесследно.
Петр Вельяминов, актер
Тренинг и ролевые игры
Здесь мы поговорим о целях обучения как планируемых результатах, достигаемых в условиях тренинга. И в этом смысле я отношу тренинговое обучение именно к результативным, продуктивным методам обучения. Далее я буду фиксировать данный содержательный контекст с помощью термина «цель-результат».
В этом смысле тренинг – это комплексный метод развивающего обучения, направленный на достижение трех целей-результатов: предоставление информации, организация эффективных коммуникаций и формирование навыков работы. Как вы уже знаете, первые две цели достигаются посредством лекционного и семинарского методов обучения. Однако на тренинге информация и организация коммуникаций не имеют самостоятельной ценности, как в случае лекционного и семинарского форматов обучения. На тренинге все сфокусировано на ключевой цели-результате: сформировать кластер навыков, обеспечивающих высокую эффективность работы участников.
В связи с этим на тренинге дается не системная и структурированная информация, как на лекции, а именно информация по технологии: что, как и когда делать или думать. Коммуникации на тренинге строятся не столько, чтобы научить людей грамотно общаться, сколько именно как «разбор полетов», анализ и оценка того, как проиграна учебная ситуация, командная или ролевая игра по теме тренинга.
Итак, на тренинге все подчинено одному: не просто обучать или развивать участников, а обучать и развивать с целью формирования новых навыков и, соответственно, повышения их эффективности в реальной работе, к которой они вернутся после окончания тренинга. После хорошего тренинга люди стремятся сразу внедрять на работе новые навыки. Если в течение первой недели после тренинга улучшений не произошло, значит, тренинг прошел не очень эффективно.
Здесь возникают два важных момента.
Первое. Нужно иметь в виду, что навыками на тренинге могут выступать не только практические действия, например продажи или управление персоналом, но так же интеллектуальные навыки, в частности:
· отказ от неэффективных внутренних установок;
· поиск новых подходов;
· создание смыслового поля при разработке решений;
· формирование списка новых идей;
· планирование инноваций и др.;
Именно поэтому я выше написала: «что, как и когда делать или думать».
Второй момент. Поскольку тренинг нацелен на формирование навыков у участников в условиях учебного пространства, возникает проблема переноса навыков из тренинга в «тело» рабочего процесса. На тренинге создается позитивная атмосфера, в которой отсутствуют реальные рабочие риски, а ведь с ними люди обязательно столкнутся на работе. Это, прежде всего, карьерные и финансовые риски, особенно если планируется инновация. Также присутствуют риски дисциплинарные и конкурентные, связанные с внутренними коммуникациями в компании или подразделении, куда вернется обученный сотрудник. Перенос навыка идет в других временных условиях, нередко даже на другой территории, если участник обучался в Москве, а потом вернулся в региональную компанию.
Поэтому риски связаны с более высоким уровнем мотивации и стресса, которые часто отсутствуют на тренинге.
И если на тренинге бизнес-тренер контролирует развивающий процесс, то на рабочем месте посттренинговая поддержка проводится крайне редко и участник остается один. Успешный перенос навыка может быть в случае, если корпоративная культура компании согласуется с ним. Так, если сотрудник обучился эффективному самоменеджменту и вернулся в регламентированную компанию, то его навык будет поддержан руководством и коллегами и он легко внедрит его в реальный рабочий процесс. Но если после обучения человек вернулся в стихийный бизнес, то ему придется поддерживать свой навык волевым усилием или переобучать коллег и, может, руководство. В противном случае навык самоменеджмента размоется стихийной корпоративной культурой, и результаты обучения будут практически стерты.
