В целом, экономисты одобряют материальное стимулирование. Такие «бонусы» за успешные сделки всегда были и по сей день остаются «животворящей силой» на Уолл-стрит. В общих чертах принцип здесь такой: если вы назначите человеку почасовую оплату, он будет отрабатывать свои часы и, вероятно, не сильно беспокоиться о качестве работы; а если вы посулите ему золотые горы, он станет вкалывать так, будто от этого зависит его жизнь, жизнь его детей, его матери, бухгалтера и любимой собачки чау-чау. «Вся экономика персонала
[46]
строится на утверждении, что работники реагируют на стимулы, — пишет экономист Эдвард П. Лейзир из Стэнфордского университета. — Мы принимаем как данность тот факт, что прямая зависимость дохода работника от производительности его труда побуждает его работать эффективнее»
{46}.
Все это абсолютно верно — как верно и то, что правильная мотивация нужна не только для управления персоналом или на Уолл-стрит, но и для любого другого аспекта нашей жизни. В прошлой главе шла речь о том, как правильная мотивация помогает одолеть моральный риск — в этой же мы покажем, что она способна и на другой чудо: она может заставить другого человека сделать то, чего вы от него хотите.
Но для начала несколько примеров. Если вы правительство Соединенных Штатов и мечтаете, чтобы американцы бросили курить (конечно, вы в первую очередь беспокоитесь о здоровье своих граждан — но и государственный фонд медицинского страхования, который эти самые курильщики стремительно опустошают, вас тоже очень волнует), вы накручиваете налоги на табак — так, чтобы людям стало бы невыгодно (хотя бы в финансовом плане) покупать сигареты. Если вы владелец спортивного клуба, в котором в последнее время пустуют беговые дорожки, вы объявляете акцию: каждому новому клиенту — бесплатный абонемент на первый месяц занятий! Если вы власти города Лонгмонт штата Колорадо и вам надоели водители, проезжающие на красный свет, вы устанавливаете на улицах приборы, которые фиксируют нарушения и автоматически отправляют провинившимся штрафы по почте. Точно так же банки дают своим клиентам право в течение первого года не платить пошлины за перевод денежных средств со счета на счет. Обувные магазины предлагают приобрести вторую пару туфель за полцены. А книжки из серии «Помоги себе сам» обещают научить вас, как сделать живот плоским, а брак — идеальным.
Дома мы тоже не обходимся без стимулов. Когда, несмотря на все уговоры, дети отказываются есть приготовленный вами обед, вы в конце концов заявляете: «Так, кто дожует брокколи, получит мороженое» (мы не говорим, что это мудрое решение, но сидеть полдня с вилкой в руках напротив упрямого чада тоже ведь невозможно). Когда вы просите свою вторую половину помыть посуду, разобраться в подвале или наконец повесить ту картину, которую вы вставили в раму полгода назад, вы тоже стараетесь как-то его (ее) мотивировать: задобрить лаской или букетом цветочков, угрожаете и выдвигаете ультиматумы, даете обещания. Когда пузо вашего благоверного начинает нависать над ремнем брюк, вы дарите ему на день рождения тренажер NordicTrack, как бы осторожно намекая на то, что ему не мешало бы взяться за себя. Когда вы спихиваете детей на няню и бронируете номер в том самом романтическом отеле, где праздновали годовщину свадьбы, вы надеетесь на то, что этот антураж пробудит в вашей супруге давно угасшую страсть. Да что там, само по себе заключение брака невозможно без стимула: поклянись, что никогда не сбежишь от меня, и я возьму тебя в законные жены (мужья)!
Без правильной мотивации Уолл-стрит отомрет за ненадобностью, спортивные клубы закроются, ваши дети заболеют рахитом, а супруга забудет, что вы подразумеваете под «супружеским долгом». Поверьте, мы не утрируем: если бы у нас не было никаких стимулов, мы бы вообще ничего не делали.
А вот вам стимул продолжать читать эту книгу: если вы хотите правильно использовать мотивацию, вам надо разобраться с одной загвоздкой.
Загвоздка
Это то, что случилось с Джо Кассано: к 2008 г. вдруг стало заметно, что он и его команда «потрясных» трейдеров теряет деньги. Большие деньги. Все эти годы они гребли доллары лопатой, выписывая направо и налево многомиллиардные страховки от долгов, раскошелиться по которым AIG пришлось бы только в том случае, если бы застрахованные ею финансовые институты не могли вернуть с должников свои деньги. Кассано и его команда были уверены, что такого никогда не произойдет, поэтому они копили свои премии и радовались жизни.
ЧТО ГОВОРЯТ… О стимулах
Многие из тех, кто принял участие в нашем Всестороннем, Новаторском и Очень Затратном Опросе супружеских пар, — или по крайней мере те 49 %, которые ответили честно, — признали, что без стимулирования не могли бы заставить своих супругов сделать очень многие вещи. Среди тактик, обозначенных ими как «эффективные» и «очень эффективные»:
• хвалить за выполненную задачу (49 %);
• предлагать что-то взамен (48 %);
• объяснять, сколько пользы принесет им действие, которое они отказываются совершить (43 %);
• часто повторять свою просьбу (25 %);
• сказать, что мужья (жены) друзей делают это (15 %).
Ох, как они были неправы!
В начале 2007 г. Кассано услышал за дверью тяжелые шаги американского жилищного кризиса и очень скоро начал терять деньги по контрактам с банками, в надежности которых был уверен. «Элитный» отдел Джо чуть было не угробил всю AIG. Но, к счастью для Джо, мы (американские налогоплательщики) отдали на спасение компании $182,5 млрд. Короче говоря, команда Джо сыграла ведущую роль в разжигании кризиса субстандартного ипотечного кредитования, поставившего на колени всю экономику США
{47}.
И знаете, что самое интересное? Джо Кассано так и остался богачом. Ему не пришлось вернуть полученные премии и бонусы. Более того, его оставили в руководстве AIG — с зарплатой $1 млн в месяц, — чтобы он помог «прибраться» после того погрома, который сам же устроил (из-за чего один разъяренный конгрессмен даже не удержался и спросил босса Кассано, что же нужно сделать в их компании, чтобы тебя уволили
[47]
).
Мораль сей басни (помимо того, что нельзя доверять людям по имени Джо или Хэнк) такова: даже те стимулы, осознание которых, казалось бы, не требует большого ума, — «плати нам больше денег, и мы будем лучше работать», — могут привести к катастрофе, если не будут сформулированы правильно. В истории с Кассано обещанные ему просто-таки неприлично большие деньги не заставили его дорожить AIG, потому что теперь все, что его в ней интересовало, это куш, которого ему могло хватить еще на пять жизней и которым ему уже никогда и ни с кем не придется делиться — даже в том случае, если его компания (а в реальности и вся наша страна) накроется медным тазом. То, что было предложено ему в качестве стимула, стало для него единственной целью (а не процветание корпорации, как рассчитывал его босс) — а это верный признак неудачного мотивирования.
