Re-Mission содержала двадцать уровней, каждый длился час и был буквально напичкан информацией. Впоследствии команда запустила первое клиническое испытание Re-Mission. В 2008 году результаты были опубликованы в медицинском журнале Pediatrics. К радости коллектива, игра заставила детей быть внимательнее к восстановительной терапии. Количество химиотерапевтических препаратов, циркулирующих в крови ребят, игравших в эту игру, повысилось на 20 %. Может показаться, что это немного, но маленькие различия в соблюдении режима имеют большое значение для здоровья – эти 20 % удваивают шансы выжить.
Но в доказательстве успеха скрывалась одна неожиданность. Многие дети проходили всего один-два уровня из двадцати и быстро бросали игру. Тем не менее даже они принимали лекарства регулярнее. Вообще говоря, подростки, прошедшие всего два уровня, меняли свое поведение так же, как дети, прошедшие все двадцать.
На первый взгляд, результат кажется абсурдным – все равно что обнаружить, что студенты получают одинаковые оценки независимо от того, ходят ли на занятия лишь неделю или весь семестр. Научный директор Коул признает: «Конечно, за один-два уровня мы многому не научим, потому что большую часть этого времени игроки летают по организму и что-то взрывают». Почему же даже не до конца пройденная игра так радикально меняет поведение?
Пытаясь понять озадачивающий результат, Коул начал опрашивать знакомых. Один из его друзей, профессор маркетинга в Стэнфорде, сказал: «Посмотри на проблему с точки зрения маркетолога: мы ведь можем изменить поведение людей даже коротким рекламным роликом по телевизору. Тут дело не в объеме информации, а в идентичности: “Если я куплю BMW, я буду таким же, как они. Если я поеду в отпуск туда-то, я покажу, что забочусь об окружающей среде”».
И тогда Коула озарило: у подростков, не соблюдающих режим приема лекарств, проблема не в знаниях, а в эмоциях. «Все сводится к самовосприятию, – говорит он. – После интенсивного курса химии такое чувство, как будто рак украл у вас жизнь. Поэтому детям просто хочется вернуться к своему настоящему “я”. Они больше не хотят быть “тем больным ребенком”».
Игра создает эмоциональную связь на инстинктивном уровне. Вы наноробот Roxxi, отважно побеждающий рак. Принимая химиотерапию и антибиотики, вы подзаряжаете лазерный бластер. В медицине – сила. А периодически выскакивающие образовательные видеоролики, в которых робот-наставник поучает о важности соблюдения режима, не имеют никакого отношения к происходящим изменениям. Меняется не понимание, а ощущения. Ребенок думает: «Я на это способен. Я за это отвечаю». Химиотерапия напоминает не о болезни, а о том, как ты вернул себе жизнь, как отвоевал у рака свое настоящее «я». Принимай таблетки, и навсегда перестанешь болеть раком.
ПРАКТИКА
Как заставить разработчиков заботиться о конечном пользователе?
СИТУАЦИЯ. Во многих компаниях – разработчиках программного обеспечения сотрудники, ответственные за написание новых программ, влюбляются в свой код. К отзывам клиентов, протестировавших их программы, они зачастую относятся скептически. Например, однажды в Microsoft тестировали очередную новую программную «фишку», и шесть из десяти пользователей не смогли понять, как ею пользоваться. Когда тестовая лаборатория поделилась этими данными с разработчиками, реакция была: «Откуда вы взяли шесть идиотов?»
{42} С этой проблемой в той или иной степени сталкиваются многие компании. Возможно ли убедить разработчиков быть отзывчивее на реакцию клиентов?
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Компаниям надо заставить разработчиков порыться в софте в ответ на отзывы клиентов, иначе программы не будут иметь успеха. Но иногда разработчики сопротивляются и высмеивают отзывы или только символически что-то пересматривают, не пытаясь встать на место клиента и понять его затруднения. Это, вероятно, проблема Слона: разработчики понимают, чего от них хотят, но им не нравится, что их заставляют менять прекрасный код из-за каких-то недоумков. Однако давайте не будем делать поспешных выводов относительно степени вменяемости этих самых разработчиков. Такие оценочные суждения отражают психологическую предвзятость, которую мы рассмотрим в главе 8. Лучше сосредоточимся на том, чтобы больше мотивировать этих яйцеголовых ребят и убрать препятствия с их пути.
КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?
Направьте Погонщика
1. Точка назначения. Мы должны нарисовать картину славы, которую группа получит в результате успешного запуска продукта. Разработчики станут героями-программистами, введут в резюме строчку, которая повергнет в почтительный трепет любого кадровика. Внимательно слушать клиента – просто способ ускорить приближение этой славы.
2. Запланируйте ключевые шаги. Достаточно ли конкретно вы ставите требования разработчикам? Представьте себе, что мы заявили: простоту пользования их программой оценили как неудовлетворительную. Что с этим сделать? Их Погонщики будут часами крутиться, пытаясь выбрать из десятков возможных улучшений. Наша обязанность – определить ключевые шаги вроде: «Надо сделать так, чтобы можно было быстрее вращать эти объекты».
Мотивируйте Слона
1. Найдите чувство. В Microsoft разработчиков приглашали посетить лабораторию тестирования юзабилити. Там, стоя за зеркалом одностороннего видения, они могли понаблюдать, как реальные пользователи борются с их программами. И это дает результат! Менеджер лаборатории тестирования говорит, что когда разработчик видит пользователя вживую, «ему в голову немедленно приходит минимум двадцать идей». Прежде всего, он сразу начинает сопереживать несчастному пользователю. Обычные бессмысленные отговорки – «Ну, если они не знают, как этим пользоваться, пусть почитают инструкцию!» или «У меня блестящая идея, а вы где-то набрали шестерых дураков», – вся эта чушь просто остается за дверью.
2. Вырастите своих людей. Разработчики могут считать, что код, нуждающийся в пересмотре, бросает тень на их способности (мы поговорим об этом подробнее в главе 7, в разделе о фиксированных установках). Необходимо подчеркнуть, что на самом деле критерий профессионального уровня разработчика – не качество первоначального кода, а то, насколько хорошо он сумеет преодолеть неизбежные препятствия. Мы должны по заслугам отмечать гениальные решения проблем клиентов, требовавшие недюжинных усилий.
Начертите Тропу
1. Сформируйте привычки. Приходят ли отзывы клиентов в самый удобный момент цикла разработки кода? У программистов складывается устоявшийся ритм, который помогает им в работе. Можем ли мы встроить тестирование пользователями в этот цикл?
2. Поработайте с обстановкой. Во многих компаниях программистам выдают самые лучшие компьютеры. Это отлично повышает производительность труда, но плохо воспитывает сочувствие к клиенту. Один менеджер говорит, что каждый раз, когда его разработчики используют машину, на поколение опережающую оборудование клиентов, у последних возникают проблемы с программным обеспечением. Разработчики не представляют, насколько медленно работают их программы у типичного пользователя. Пересадите их на те же машины, которые используют клиенты! (Это еще одно решение, связанное с Тропой, которое применяет Microsoft.)
