Задумайтесь на минуту о вашей нынешней работе. Посмотрите на приведенный в предыдущем абзаце перечень внешних и внутренних стимулов. Насколько важны те или иные мотивирующие факторы именно для вас? Как вы относитесь к внутренним стимулам вроде достижения достойных результатов, обучения новому, совершенствованию навыков и чувству гордости за свой труд? А насколько важны для вас внешние стимулы: деньги, дополнительные выгоды, похвалы других и гарантированная занятость? А теперь – последний вопрос: насколько важны внешние и внутренние стимулы для ваших коллег и подчиненных, если у вас таковые имеются?
Каждый год я задаю эти вопросы своим студентам в Чикагском университете. И каждый год результаты опросов оказываются одними и теми же, демонстрирующими утонченную дегуманизацию студентами своих однокурсников. Конечно, студенты считают все стимулы важными, но полагают, что для них самих внутренние стимулы намного важнее, чем для однокурсников. Результаты опроса говорят следующее: «Для меня лично важно, чтобы работа была интересной, а другие думают преимущественно о деньгах».
Убеждения моих студентов не уникальны. Похожий результат дал, например, опрос 242 бывших младших офицеров Вооруженных сил США, в ходе предпринятой попытки оценить причины, по которым эти люди ушли со службы.
[74]
Как и студенты, все они, судя по результатам анонимного опроса, исходили из того, что одной из главных причин увольнения офицеров с военной службы является различие в оплате труда в армии и на «гражданке», и считали, что офицеры служат в основном за деньги. Но во время реальных интервью 73 % офицеров сказали, что низкие денежные выплаты не были поводом для увольнения с военной службы. Лишь 3 % опрошенных назвали деньги самым важным мотивом увольнения. Большинство же в качестве причины назвали то, что на военной службе недостаточно внутренних стимулов. Офицеры жаловались на бюрократизм, невозможность проявлять креативность, узкий круг штатных обязанностей.
Впервые эксперимент, подобный тому, в котором участвовали студенты и офицеры, провел стэнфордский психолог Чип Хит. Он попросил работников Citibank, занимавшихся непосредственным обслуживанием клиентов, и управляющих оценить важность различных стимулов. И обнаружил, что управляющих сильнее мотивируют не внешние, а внутренние стимулы. Но при этом управляющие уверены, что у их подчиненных на первом месте стоят внешние стимулы, главным образом, деньги. Когда же Хит проанализировал опросные листы, заполненные подчиненными, оказалось, что рядовые сотрудники в равной мере руководствуются как внутренними, так и внешними стимулами и ничем не отличаются в этом отношении от управляющих.
[75]
Эта, по-видимому, хроническая тенденция игнорировать или недооценивать значение внутренних стимулов создала целый рынок книг под названиями вроде «Почему гордость важнее денег» и «Побуждение к труду» (такие книги демонстрируют, насколько могущественными для любого человека могут быть внутренние стимулы).
[76]
Думая, что подчиненные руководствуются более примитивными соображениям, начальники недооценивают или игнорируют их подлинную глубину мышления и потому не могут предложить стимулы, которые действительно могли бы побудить работников к лучшему труду. Чтобы понять, как стоит действовать руководителям, рассмотрим случай, произошедший в конце 70-х годов ХХ века на заводе компании General Motors (GM) в городе Фремонт в Калифорнии. Завод считался самым плохим в системе GM, и низкие производственные показатели отражали глубокий конфликт управляющих и рабочих. Управляющие GM планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – «безмозглые идиоты» и трудятся исключительно ради денег. На предприятии отсутствовала система контроля, никто не объяснял персоналу, как труд каждого «вписывается» в общую производственную цепочку. Люди работали, как изолированные друг от друга шестеренки, день за днем выполняя одни и те же операции. Кроме денежных у них не было никаких иных стимулов к повышению эффективности своего труда. Управляющие GM в итоге получили как раз тех «безмозглых рабочих», которых имели в виду, утверждая свои планы. Прогулы носили массовый характер, на парковке валялись пивные бутылки, наркотики принимали прямо на рабочих местах (там же занимались и сексом), а у собранных на заводе автомобилей дефектов было больше, чем у любых других, собранных на заводах GM. В 1982 году компания уволила всех рабочих и закрыла завод.
Вскоре после этого GM организовала совместное предприятие с компанией Toyota. Получившее название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), оно было попыткой овладеть методами организации производства, которые использовала Toyota. Вновь открыли завод во Фремонте и наняли на него 90 % людей, ранее трудившихся на предприятии GM. Но в отличие от своих предшественников управляющие Toyota планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – это нормальные, полноценные люди, которые хотят не только зарабатывать хорошие деньги, но и гордиться своим трудом, что они захотят учиться и совершенствоваться и что они достаточно умны, чтобы вносить вклад в деятельность своего предприятия. Рабочих ознакомили со всем процессом сборки и предоставили возможность совершенствовать эту систему, даже в случае необходимости останавливая конвейер. Из них было сформировано несколько единых команд.
Поворот в делах произошел кардинальный. Всего за год процент брака снизился до минимума, производительность выросла в полтора раза. Можно утверждать, что самый плохой завод стал лучшим, причем и там, и там работали одни и те же люди. В чем секрет этого успеха? По словам промышленного аналитика Мэриэнн Келлер, «никакого секрета нет, есть истина, старая, как сама история: относитесь с уважением к работникам умственного и физического труда, поощряйте независимость их мышления, позволяйте им принимать решения, вселите в них чувство сопричастности к важному делу».
[77]
Другими словами, относитесь к рядовым сотрудникам как мыслящим людям, которые хотят заниматься интересным трудом, и не считайте их безмозглыми идиотами, думающими только о заработках.
