Если бы Эрик опередил Пола, его статус подрос бы вместе с ощущением самостоятельности и даже в какой-то мере уверенности в себе. Кроме того, Эрик ощутил бы прилив энергии за счет формирующегося в сознании нового озарения. Удача («ага!») заряжает гораздо сильнее, чем неудача. Возможно, позитивный опыт озарения помог бы Эрику избавиться от неуверенности, которая возникает всегда, когда человек делает что-то иначе, не так, как все.
Несмотря на то что давать советы неэффективно, очень многие спешат преподнести готовое решение на блюдечке. Дело в том, что ждать, когда другой человек наконец придумает что-то свое, достаточно тяжело. Во-первых, приходится сдерживать желание решить задачу самому, а это невозможно без такого энергоемкого процесса, как торможение. Чувствуешь себя при этом так, будто смотришь, как кто-то мучается над кроссвордом, разгадку которого ты знаешь, – и это тяжело! Кроме того, приходится очень стараться, чтобы подавить свое возбуждение, корень которого – неуверенность в том, к какому решению придет другой человек, и недостаток самостоятельности, который вы вполне можете ощутить, поскольку решения принимаете не вы. К тому же здесь может скрываться и угроза статусу – вдруг партнер предложит хороший вариант, до которого вы сами не додумались.
Ситуация, надо сказать, парадоксальная. На первый взгляд кажется, что помогать людям решать их проблемы очень трудно и почетно, и умнейшие бизнес-руководители по всему миру затрачивают миллионы часов на размышления о чужих проблемах; но чем старательнее они думают, тем сильнее остальные ощущают их советы как угрозу для себя – и, естественно, отвергают. Должен, должен существовать лучший способ!
От конструктивной критики к стимулированию позитивных изменений
Ключ к решению этой проблемы кроется в реакции Эрика на происходящее: в конце сцены он хочет остаться один и подумать. Эрик не собирается ничего предпринимать, пока не выработает план, соответствующий его пониманию ситуации. В нынешнем перевозбужденном состоянии внешние идеи он отвергает с порога. А поскольку Эрик явно находится в тупике, Полу нужно как-то помочь ему «поймать» озарение, необходимое для решения проблемы. Но если прямо ничего предлагать нельзя, то почему бы не дать Эрику пару незаметных подсказок, над которыми он сможет поразмыслить, или, к примеру, предложить какую-нибудь идею под видом вопроса?
С доктором Стелланом Олссоном вы уже встречались в сцене шестой. Это тот самый ученый из Чикаго, который исследует мысленные тупики и способы выхода из них. В одном из исследований Олссон создавал ситуации, в которых испытуемые оказывались в тупике, а затем пробовал две стратегии: либо подсказывал участникам эксперимента, о чем им не надо думать, либо о чем надо. «Результаты применения обеих этих техник пренебрежимо малы», – говорит Олссон. Он считает, что, когда человек оказывается в тупике, подсказки о том, о чем ему не надо думать, помогают лишь в 5 % случаев, а о том, о чем думать надо, – в 8 % случаев. Нужно сказать, что одна из самых распространенных стратегий, к которым прибегает человек, когда хочет помочь другому решить задачу, сводится именно к этому: дать совет, что надо или что не надо делать. Олссон показывает, что эффект от ее применения почти незаметен. Другая стратегия, тоже часто используемая, – погрузиться в проблему. Именно к этим двум подходам сводятся в большинстве случаев усилия человека, который хочет помочь другому выйти из мысленного тупика. Ясно, что интуитивные подходы к оказанию поддержки далеко не всегда эффективны и нуждаются в переработке.
Что может сделать Пол в сложившейся ситуации? Как вы узнали в сцене шестой, озарения чаще всего приходят тогда, когда мозг человека находится в особом, оптимальном для этого состоянии. Озарения случаются, если человек думает глобально и широко, а не концентрируется на деталях. Для этого нужен спокойный мозг, т. е. мозг с низким уровнем общей электрической активности, что позволяет замечать даже слабые внутренние сигналы. Мы знаем, что человек, попадая в тупик, обязательно чувствует тревогу, а она, как правило, сужает кругозор и повышает уровень электрических шумов, поэтому важно снизить тревожность и по возможности усилить положительные эмоции – иными словами, перевести мозг из состояния «прочь» в состояние «вперед». Сделать это позволяют элементы модели SCARF.
Так, можно помочь человеку ощутить повышение статуса – как правило, для этого достаточно просто его похвалить. Или усилить чувство уверенности, переведя некоторые подразумеваемые вещи в разряд явных, – к примеру, подробнее рассказав о цели своих действий. Или позволить человеку ощутить себя более самостоятельным – сделать так, чтобы он сам принимал решения и предлагал варианты, а не просто следовал вашим указаниям.
Еще один полезный шаг – помочь человеку упростить проблему и сформулировать ее как можно короче, буквально в двух словах, чтобы по возможности уменьшить нагрузку на префронтальную кору и таким образом снизить уровень ее активности. Иногда достаточно свести проблему к одному короткому предложению, чтобы озарение пришло само собой.
Если ваш подопечный пришел в нужное состояние духа и задача уже сформулирована как надо, ваша дальнейшая работа, согласно проведенным исследованиям, заключается в том, чтобы помогать человеку думать, но подталкивать его по возможности тихо и незаметно. Нужно, чтобы он заглянул внутрь себя, но не зацикливался на деталях задачи. Это довольно тонкая методика, но достаточно несколько раз увидеть, как все происходит, чтобы понять ее суть. Ваша задача – постараться сделать так, чтобы человек пришел в такое состояние сознания, в каком он находится утром, сразу после пробуждения (именно тогда легче всего увидеть связь между различными, казалось бы, далекими идеями, и именно тогда самые сложные мысли поднимаются на поверхность).
Вопросы, которые следует задавать в этот момент, должны обратить внимание человека внутрь, к его собственным мыслительным процессам, причем на высоком уровне. В первом выпуске журнала NeuroLeadership Journal Марк Биман написал, что можно повысить вероятность озарения при помощи «факторов, усиливающих внимание к слабым связям». Вам нужно, чтобы человек на них сосредоточился; проще всего сделать это, задав ему прямой вопрос о его собственных слабых связях.
Вот несколько вопросов, любой из которых Пол мог бы задать Эрику.
– Как ты считаешь, если сейчас сделать паузу и как следует подумать, ты сможешь понять, что делать, чтобы выйти из этого тупика?
– Что говорит тебе о возможных решениях твой внутренний голос, там, в самой глубине?
– Насколько близок ты сейчас к решению?
– Каким способом лучше всего искать решение?
В своей книге «Тихое лидерство» (Quiet Leadership) я привожу гораздо больше примеров и ситуаций такого подхода, но общий принцип достаточно прост: помочь другому заметить в собственных мыслях те тонкие высокоуровневые связи, которые способствуют озарениям. Управлять ими нельзя, но можно повлиять на них гораздо сильнее, чем кажется многим. Проще говоря, ваша задача – способствовать активизации в другом человеке модели ARIA (осознанность, рефлексия, озарение и действие), с которой я ознакомил вас еще в сцене шестой, где эта модель рассматривалась как быстрый способ преодолеть тупиковую ситуацию в мышлении.
