Фелпс был спокоен.
В тот день все шло по плану. Пропускавшие воду очки были незначительным отклонением, к которому, однако, он был готов. Однажды Боумен заставил его плавать в бассейне в Мичигане в полной темноте, ибо считал, что спортсмен должен быть готов к любым неожиданностям. В некоторых фильмах, которые Фелпс прокручивал в своем воображении, встречались похожие проблемы. Он репетировал в уме свою реакцию на протекающие очки. Перед началом последнего заплыва Фелпс примерно оценил необходимое число гребков — девятнадцать или двадцать, может быть, двадцать один — и начал плыть и считать. Он плыл во всю силу и совершенно не волновался. На середине дистанции он увеличил усилия, чтобы сделать финальный рывок, — одна из его основных техник обхода соперников. На восемнадцатом гребке он начал ждать стену. Он слышал рев толпы, но ничего не видел и потому не представлял, кому адресованы слова поддержки — ему или кому-то другому. Девятнадцать гребков, двадцать. Кажется, нужен еще один. Так говорил фильм, прокручивавшийся у него в голове. Фелпс сделал мощный двадцать первый гребок, заскользил с протянутой рукой и коснулся стены. Отличное время. Стянув очки и глянув на табло, он увидел напротив своего имени буквы «МР» — мировой рекорд. Еще одна золотая медаль.
После заплыва к нему подошел журналист и спросил, что чувствуешь, когда плывешь вслепую.
«Именно то, что я и представлял», — ответил Фелпс. Еще одна победа в жизни, полной маленьких побед.
• • •
Через шесть месяцев после назначения О’Нила на пост генерального директора Alcoa ему позвонили среди ночи. На другом конце провода директор завода в Аризоне в совершенной панике рассказывал, что перестал работать экструзионный пресс, и один из рабочих — молодой парень, который работал в компании всего несколько недель и очень хотел, чтобы его приняли, потому что компания предоставляла страховку его беременной жене, — так вот, этот молодой человек попытался его починить. Он перепрыгнул через желтую стену безопасности, окружавшую пресс, и перешагнул через яму. Кусок алюминия застрял в шарнире шестифутового качающегося рычага. Юноша потянул металлический обрезок, пытаясь его вытащить. Аппарат не двигался. Позади рабочего рычаг начал описывать дугу и приближался к его голове. От удара череп юноши раскололся. Смерть наступила мгновенно.
Четырнадцать часов спустя О’Нил созвал всех руководителей заводов и высшее руководство Alcoa в Питтсбурге на срочное совещание. Они тщательно воссоздавали несчастный случай с помощью диаграмм и многократного просмотра видеозаписей. Они обнаружили десятки ошибок, в результате которых наступила смерть, включая действия двух руководителей, которые видели, как человек прыгнул через ограждение, однако не остановили его; учебную программу, которая не объяснила рабочему, что его не обвинят в поломке машины; недостаточный инструктаж, из-за чего рабочий не знал, что должен найти начальника, прежде чем пытаться самостоятельно устранить неисправность; и, наконец, отсутствие датчиков, которые бы автоматически останавливали машину, как только кто-то спускался в яму.
«Мы убили его, — угрюмо заявил собравшимся О’Нил. — Это моя ошибка как руководителя. Я стал причиной его смерти. Это и ваша ошибка, как руководящей цепочки».
Руководители в зале были поражены до глубины души. Конечно, произошла ужасная трагедия, но трагедии — часть жизни Alcoa. Ведь это огромная компания, чьи рабочие имеют дело с раскаленным металлом и опасными машинами. «Пол пришел к нам со стороны, и потому все очень скептически относились к его разговорам о безопасности, — рассказывал Билл О’Рурк. — Мы решили, что его хватит на несколько недель, а потом он переключится на что-нибудь другое. Однако то совещание нас просто потрясло. Он говорил совершенно серьезно и действительно был готов не спать по ночам, беспокоясь о каком-то рабочем, которого никогда не видел. Именно тогда все начало меняться».
Через неделю после совещания все защитные поручни на заводах Alcoa были перекрашены в ярко-желтый цвет. Были написаны новые инструкции. Начальники просили рабочих не бояться заранее предлагать провести профилактические работы на оборудовании. Более четко прописали правила безопасности, чтобы никто не пытался чинить оборудование в небезопасных условиях. Новый виток бдительности привел к недолгому снижению уровня травматизма. Alcoa добилась маленькой победы.
Затем выступил О’Нил.
«Хочу всех поздравить со снижением числа несчастных случаев, пусть и всего на две недели, — писал он в письме, которое разошлось по всей компании. — Не стоит праздновать оттого, что мы следуем правилам или снижаем цифры. Праздновать нужно потому, что мы спасаем жизни».
Рабочие делали копии письма и расклеивали в своих раздевалках. Кто-то нарисовал О’Нила на стене одного из металлоплавильных заводов, а внизу начертал цитату из его письма. Как привычные действия Майкла Фелпса не имели никакого отношения к плаванию, зато были непосредственно связаны с его успехом, так и усилия О’Нила начали расти как снежный ком и превращаться в изменения, не связанные с безопасностью, но тем не менее преобразующие компанию.
«Я сказал рабочим с повременной оплатой: „Если ваше начальство не выполняет технику безопасности, можете позвонить мне домой, вот мой номер“, — рассказывал мне О’Нил. — Рабочие начали звонить, только они не хотели говорить о несчастных случаях, а хотели обсудить разные прочие великие предложения».
Так, завод Alcoa, производивший алюминиевую обшивку для домов, долгие годы находился в бедственном положении: его руководители пытались прогнозировать, какие цвета будут популярны в ближайшее время, и неизменно ошибались. Они платили миллионы долларов консультантам за выбор оттенков краски, чтобы через шесть месяцев склад ломился от «солнечно-желтого», а спрос неожиданно подскакивал на «охотничий зеленый». Однажды один из рабочих низшего уровня внес предложение, которое очень быстро дошло до руководства: если поставить рядом все окрасочные машины, можно быстрее переключать красители и в итоге быстрее реагировать на изменения покупательского спроса. Через год прибыль от производства алюминиевой обшивки выросла вдвое.
Маленькие победы, начавшиеся с поднятой О’Нилом проблемы безопасности, создали условия, в которых претворялись в жизнь все новые идеи.
«Может быть, у того парня идея с окрасочными машинами родилась уже лет десять назад, только он не говорил о ней никому из начальства, — сказал мне один из руководителей Alcoa. — А тут, поскольку мы постоянно спрашивали у рабочих советов по поводу безопасности, он и подумал: „А почему бы не дать им другой совет?“ Как если бы он дал нам номера выигрышных лотерейных билетов».
III
Когда молодой Пол О’Нил работал на правительство и создавал схему анализа федеральных затрат на здравоохранение, одной из основных проблем, заботивших власти, была детская смертность. В то время Соединенные Штаты были одной из самых богатых стран в мире. Тем не менее уровень детской смертности в США был выше, чем в большинстве стран Европы и некоторых странах Южной Америки. В сельской местности число детей, умиравших в первые годы жизни, было особенно высоким.
