Это открытие имеет огромное значение для компаний и организаций. Достаточно дать людям ощущение поддержки — они контролируют ситуацию и обладают поистине решающим голосом, — и это может кардинально увеличить объем энергии и сосредоточенности, которые они вкладывают в работу. Так, в одном из исследований, проведенном в 2010 году на производственном заводе в Огайо, тщательно изучали рабочих сборочной линии, которых наделили полномочиями принимать мелкие решения в отношении своего расписания работы и рабочего места. Рабочие придумали собственную униформу и выбирали себе рабочую смену. Все остальное осталось прежним. Производственные процессы и размер оплаты не изменились. Через два месяца производительность завода выросла на 20 процентов. Перекуры стали короче, а рабочие реже ошибались. Появление у рабочих ощущения контроля над ситуацией повысило уровень самодисциплины на работе.
То же самое относится и к Starbucks. В настоящее время компания делает упор на создание у сотрудников ощущения большей власти. Их попросили изменить расстановку машин для кофе эспрессо и кассовых аппаратов, самим решить, как приветствовать клиентов и где выставлять товар. Руководитель магазина нередко часами обсуждает с подчиненными, куда поставить блендер.
«Мы стали просить партнеров задействовать свой ум и творческие способности, вместо того чтобы приказывать им вытащить кофе из коробки, поставить чашку сюда, делать так-то, — сказал Крис Энгсков, вице-президент Starbucks. — Люди хотят сами управлять своей жизнью».
Текучесть кадров прекратилась. Удовлетворение клиентов выросло. С тех пор как вернулся Шульц, доходы Starbucks растут более чем на 1,2 миллиарда долларов в год.
V
Когда Трэвису было 16 и он еще не успел бросить школу и пойти работать в Starbucks, мать рассказала ему одну историю. Они вместе ехали в машине, и Трэвис спросил, почему у него нет еще братьев или сестер. Мать всегда старалась быть с детьми предельно честной, поэтому ответила, что забеременела за два года до рождения Трэвиса, но сделала аборт. По словам матери, на тот момент у них с отцом уже было двое детей, к тому же оба родителя пристрастились к наркотикам. Они считали, что еще одного ребенка просто не потянут. Потом, спустя год, мать забеременела Трэвисом. Она думала опять сделать аборт, но было слишком поздно. Проще было оставить все идти своим чередом. Так родился Трэвис.
«Она сказала, что сделала немало ошибок, но мое рождение — лучшее, что с ней когда-либо случалось, — рассказывал Трэвис. — Когда твои родители наркоманы, ты растешь с мыслью, что нельзя полагаться на них во всем, что тебе нужно. Но мне повезло найти руководителей, которые восполнили этот пробел. Если бы моей матери повезло так же, как мне, думаю, ее жизнь повернулась бы иначе».
Несколько лет спустя после этого разговора Трэвису позвонил отец и сообщил, что у матери нашли инфекцию, которая попала в кровь через одно из мест на руке, куда она обычно кололась. Трэвис немедленно приехал в больницу в Лоди, однако мать уже была без сознания. Она умерла через полчаса, отключили систему жизнеобеспечения.
Спустя неделю отец Трэвиса попал в больницу с пневмонией. Его легкие не работали. Трэвис опять поехал в Лоди, но часы уже показывали 20 часов 2 минуты, когда он вошел в отделение скорой помощи. Медсестра резко заявила, что приемные часы закончились, и сказала приходить завтра.
Трэвис не раз думал о том дне. На тот момент он еще не начал работать в Starbucks. Не научился контролировать свои эмоции. Еще не имел привычек, которые тренирует теперь уже много лет. Когда он думает о своей жизни, о том, как далеко он сейчас от мира, где случаются передозировки, а под окнами ездят ворованные машины, где больничная медсестра кажется непреодолимым препятствием, то может только удивляться, возможно ли так быстро пройти такой огромный путь.
«Если бы отец умирал годом позже, все было бы иначе», — рассказывал мне Трэвис. К тому моменту он уже знал бы, как спокойно просить медсестру. Умел бы признать ее власть, а затем вежливо попросить сделать одно-единственное исключение. Он смог бы попасть внутрь больницы. Тогда же он сдался и ушел. «Я сказал, мне бы только один раз поговорить с ним, на что она ответила: „Да он даже не проснулся, сейчас уже поздно для посещений, приходите завтра утром“. Я не знал, что ответить, и мне было очень стыдно».
Отец Трэвиса скончался в ту ночь.
Каждый год в день его смерти Трэвис просыпается рано утром, долго-долго моется в душе, тщательно планирует свой день, а потом едет на работу. И всегда приезжает вовремя.
Сила критической ситуации. Как благодаря случайностям и замыслам лидеры формируют привычки
I
Больного привезли на каталке в операционную больницы Род-Айленда уже в бессознательном состоянии. Челюсть у него отвисла, глаза были закрыты, а между губ торчала интубационная трубка. Когда медсестра подключала его к аппарату искусственной вентиляции легких, рука больного, покрытая сеткой печеночных пятен, соскользнула с каталки.
Три дня назад этот 86-летний мужчина упал дома. После этого он периодически отключался и с трудом отвечал на вопросы, поэтому жена в конце концов вызвала скорую помощь. В приемном покое врач спросил у него, что произошло, однако мужчина начал клевать носом, не выслушав и половины фразы. После сканирования мозга все стало ясно: при падении мозг ударился о кости черепа, в результате чего образовалась субдуральная гематома. Левое полушарие мозга кровоточило, и скопившаяся кровь давила на нежные мозговые ткани. Жидкость накапливалась почти трое суток, и уже начали страдать те части мозга, которые контролируют дыхание и сердечную деятельность. Без дренирования и удаления скопившейся крови этот человек умрет.
В то время больница Род-Айленда считалась одним из ведущих медицинских учреждений в стране, основной больницей при университете Брауна и единственным травмацентром первого уровня на юго-восточном побережье Новой Англии. В высоком здании из стекла и кирпича врачи оттачивали новые медицинские техники, в том числе использование ультразвука для разрушения опухоли в теле больных. В 2002 году Национальное объединение здравоохранения назвало отделение интенсивной терапии этой больницы лучшим в стране.
Однако к тому времени, когда туда поступил пожилой пациент, больница Род-Айленда также прослыла местом горячих внутренних конфликтов. Между врачами и медсестрами началась настоящая вражда. В 2000 году профсоюз медсестер поддержал забастовку против насильного удлинения рабочего дня с угрозой для жизни и здоровья. Более трехсот медсестер стояли у больничного входа с плакатами «Конец рабству» и «Достоинство не отнимешь».
«Иногда здесь ужасно, — вспоминала одна из медсестер в беседе с журналистом. — Из-за врачей порой возникает чувство собственной никчемности, бесполезности, будто тобой можно пользоваться как вещью. Будто ты должен благодарить их за разрешение подбирать за ними мусор».
В результате администрация согласилась ограничить количество принудительных сверхурочных часов, однако обстановка в больнице продолжала накаляться
[34]
. Спустя несколько лет хирург больницы готовился к привычной операции на брюшной полости, как вдруг одна из медсестер попросила сделать перерыв. Подобные паузы — обычная практика в большинстве больниц, чтобы помочь врачам и персоналу избегать ошибок. Медсестры в больнице Род-Айленда настаивали на перерывах, особенно после того, как хирург удалил миндалины девочке, которая поступила для операции на глазах. Перерывы были призваны упреждать подобные ошибки.
