К примеру, может показаться, что генеральный директор фирмы готового платья решил в прошлом году поместить красный жакет на обложку каталога после тщательного анализа данных продаж и маркетинговой информации. Однако на самом деле оказалось, что его вице-президент постоянно просматривал сайты о тенденциях японской моды (где красный был хитом прошлой весной), маркетологи компании привычно поспрашивали знакомых, какой цвет сегодня носят, а руководство, вернувшись из ежегодной поездки на парижские дефиле, сообщило, что, по словам дизайнеров, фирмы-конкуренты используют в этом году новые пурпурные красители. Все эти незначительные детали — результат некоординированных мыслей начальников, перешептывающихся о конкурентах и беседующих с друзьями, — превратились в более официальные действия в области исследований и разработки, пока все наконец не пришли к согласию: в этом году в моде будет красный. Никто не принимал решение взвешенно и самостоятельно. Вместо этого десятки привычек, процессов и действий сошлись в одной точке, и в результате стало казаться, что красный — единственно возможный вариант.
Организационные привычки — или привычные действия, привычная практика, как назвали их Нельсон и Уинтер, — играют огромную роль, ибо без них большинство компаний вообще никогда бы не могли функционировать. Привычная практика несет в себе сотни неписаных правил, которыми пользуются компании. Она позволяет работникам экспериментировать с новыми идеями, не спрашивая на каждом шагу разрешения. Она обеспечивает своего рода «память организации», чтобы руководителям не приходилось каждые полгода заново изобретать процесс продажи или впадать в панику каждый раз при увольнении вице-президента. Привычная практика снижает уровень неопределенности — так, например, изучение восстановительных работ после землетрясений в Мексике и Лос-Анджелесе показало, что привычки спасателей (которые они сохраняли от одного происшествия до другого и к которым относилось налаживание сетей связи с помощью детей, которые передавали сообщения между соседними домами) играют ключевую роль, «ибо без них выработка методики и ее внедрение потеряются в бездне деталей».
Однако одно из важнейших преимуществ привычной практики состоит в том, что она устанавливает некое перемирие между потенциально враждующими группами или отдельными людьми в компании.
Большинство экономистов привыкли считать компании неким идеальным местом, где все действуют во имя общей цели: заработать как можно больше денег. Нельсон и Уинтер отметили, что в реальном мире все происходит иначе. Компании — не большие счастливые семьи, где все мило и ласково общаются друг с другом. Большинство рабочих мест, наоборот, из «княжеств», в рамках которых начальники соперничают друг с другом за власть и доверие, зачастую в скрытых схватках, которые возвышают их собственную работу и принижают работу противников. Департаменты компании дерутся за ресурсы и вредят друг другу, чтобы украсть славу соперника. Начальники стравливают подчиненных друг с другом, чтобы ни один из них не устроил «переворот».
Организации — не семьи, а поле боя на гражданской войне.
Тем не менее, несмотря на способность вести междоусобные войны, большинство фирм год за годом живут-поживают сравнительно мирно благодаря устоявшимся порядкам — привычкам, — которые обеспечивают перемирие. И теперь все могут сидеть рядом с соперниками достаточно долго, чтобы успеть выполнить дневную норму работы.
Организационные привычки несут в себе главное обещание: если будешь следовать установленным правилам и соблюдать перемирие, то конкуренты не уничтожат компанию, прибыль будет расти и все в конце концов разбогатеют. Например, продавец знает, что может увеличить свою премию, если сделает привилегированным покупателям большую скидку в обмен на больший объем заказов. Но он также знает, что, если каждый продавец будет давать большие скидки, компания обанкротится и не будет вообще никаких премий. Так рождается привычное действие: продавцы собираются каждый январь и договариваются ограничить количество скидок, которые они могут предложить клиентам, ради защиты прибыли компании, а в конце года каждый получает премию.
Другой пример — молодой руководитель, нацелившийся на место вице-президента. Одним-единственным звонком ключевому клиенту он может разрушить сделку и навредить подразделению коллеги, исключив его из списка на продвижение. Вредительство обычно плохо влияет на компанию, даже если приносит пользу лично сотруднику. Поэтому в большинстве организаций существует неписаный договор: амбиции — это замечательно, но, если ведешь слишком грубую игру, твои же коллеги объединятся против тебя. С другой стороны, если сосредоточить все силы на развитии своего отделения, вместо того чтобы копать яму сопернику, то есть шанс, что со временем вас вознесут
[42]
.
