Однако с товарами для беременных получилось иначе. Некоторые женщины негативно отнеслись к нашей затее. Тогда мы стали добавлять во все эти рекламные проспекты товары, которые беременная женщина точно никогда не купит, чтобы реклама детских товаров казалась случайной. Размещали рекламу газонокосилки рядом с подгузниками, а купон на винные бокалы — рядом с детской одеждой. Возникало впечатление, что все товары выбраны случайно.
Потом мы обнаружили, что беременная женщина использует купоны ровно до тех пор, пока считает, что о ее положении никто не знает. Она просто считает, что в ее квартале все получили точно такие же рекламные буклеты на подгузники и детские колыбельки. До тех пор пока мы ее не спугнули, наш метод работает».
Ответ на вопрос Поула и Target — как рекламировать товары беременной женщине, чтобы она не узнала, что магазин в курсе ее беременности, — ничем не отличается от способа, с помощью которого радиоведущие «подсадили» слушателей на песню «Хей-я». Target начали вкладывать купоны на подгузники между обычными товарами не для беременных, благодаря чему реклама казалась анонимной, знакомой и приятной. Target замаскировала свои знания.
Довольно скоро продажи отдела «Мать и дитя» в Target взлетели до небес. Компания не делила данные по продажам по отдельным подразделениям. Однако между 2002 годом — когда Поула приняли на работу — и 2009 годом прибыль компании выросла с 44 до 65 миллиардов долларов. В 2005 году президент компании Грегг Штейнхейфл похвастался перед инвесторами, что Target «уделяет повышенное внимание товарам и категориям для особых групп гостей, как, например, для матери и ребенка».
«По мере усложнения наших инструментов для работы с базой данных почтовая рассылка Target стала сама по себе важным инструментом продвижения ценности и удобств отдельным группам гостей, таким как молодые матери или подростки, — говорил он. — К примеру, Target Baby может отслеживать этапы жизни ребенка от средств дородового ухода до автокресел и колясок-тростей». В 2004 году программа прямой рассылки Target Baby принесла значительный рост продаж и числа посещений магазина.
Продаете ли вы новую песню, еду или колыбель, правило одно: публика легче принимает новое, если облачить его в старые привычки.
IV
Это правило полезно не только крупным корпорациям, правительственным учреждениям или радиостанциям, которые хотели бы управлять нашими вкусами. Те же самые правила можно использовать для изменения нашей жизни.
Например, в 2000 году два статистика пришли на работу в Молодежную христианскую организацию (МХО, или YMСА) — одну из крупнейших некоммерческих организаций в стране, — чтобы воспользоваться преимуществами предсказания на основе данных и с помощью этого улучшить мир. В США у МХО более 2600 отделений, большинство из которых — гимнастические залы и местные клубы. Лет десять назад руководство организации озаботилось вопросом конкурентоспособности и в итоге обратилось за помощью к социологу Биллу Лазарусу и математику Дину Эбботту.
Оба ученых собрали данные опросов удовлетворенности более чем 150 тысяч членов МXО за многие годы и начали искать в них повторяющиеся модели. В то время руководители МХО считали, что людям нужно оборудование для развлечений и яркие современные помещения. МХО тратила миллионы долларов на строительство тренажерных залов и студий для занятий йогой. Однако после анализа полученных данных исследований оказалось, что привлекательность места занятий и доступность тренировочного оборудования могут привлечь людей вначале, однако не способны заставить их остаться надолго.
Данные показывали, что человека удерживают в каком-то месте эмоциональные факторы, например, если сотрудники знают посетителей по именам или каждый раз здороваются с ними. Оказалось, что люди зачастую ходили в гимнастический зал ради человеческого общения, а не беговой дорожки. Если один член МХО подружится с другим, намного выше вероятность, что они будут ходить на тренировки. Другими словами, люди, вступавшие в МХО, имели определенные социальные привычки. Если МХО удовлетворяло эти привычки, члены организации были счастливы. Поэтому если МХО хотело поощрять людей заниматься спортом, требовалось воспользоваться преимуществом уже существующих моделей и научить сотрудников спортзалов запоминать имена посетителей. Такой вариант урока, полученного Target и радиоведущими: чтобы продать новую привычку (в данном случае физические упражнения), нужно «завернуть» ее в нечто знакомое и привычное людям, например инстинкт посещать места, где легко завести друзей.
«Мы ищем способ удержать людей в гимнастическом зале, — рассказывал мне Лазарус. — Люди хотят посещать места, где могут удовлетворить свои социальные потребности. Групповые занятия имеют больше шансов привязать посетителей к тренировкам. Таким образом можно повлиять на здоровье целой нации».
По мнению аналитиков-прогнозистов, в скором времени компании смогут узнавать наши вкусы и прогнозировать наши привычки лучше, чем мы сами. Однако недостаточно знать, что кто-то предпочитает определенную марку арахисового масла, чтобы заставить его съесть именно такое масло. Для продвижения новой привычки — что в бакалее, что в аэробике — необходимо понимать, как заставить новинку казаться знакомой и привычной.
В последней беседе с Эндрю Поулом я упомянул, что моя жена уже на седьмом месяце беременности и что это наш второй ребенок. У Поула тоже есть дети, и разговор перешел на них. Я сказал, что мы с женой иногда ходим за покупками в Target, а год назад сообщили компании свой адрес, чтобы получать купоны по почте. По мере увеличения срока беременности жены я заметил, что мы стали получать чуть больше рекламных проспектов подгузников, лосьонов и детской одежды.
Я сказал Поулу, что как раз в тот день собирался воспользоваться некоторыми из полученных купонов. Я также подумывал о покупке люльки и нескольких штор для детской, и, может быть, парочки игрушек «Боб-строитель» для нашего старшего. Я был очень доволен, что Target прислала нам купоны именно на те товары, которые мне требовалось купить.
«О, это еще что! — сказал Поул. — Когда у тебя родится второй ребенок, мы отправим тебе купоны на нужные тебе товары прежде, чем ты поймешь, что действительно их хочешь».
Часть третья. Привычки общества
Церковь Сэддлбэк и бойкот автобусных линий в Монтгомери. Как зарождаются движения
I
В 6 утра автобус на Кливленд-авеню подкатил к обочине. В салон вошла маленькая 42-летняя афроамериканка в очках без оправы и консервативном коричневом пиджаке, полезла за кошельком и кинула в ящик для денег плату за проезд — 10 центов.
Дело происходило в четверг 1 декабря 1955 года в городе Монтгомери, штат Алабама. У женщины только что закончился длинный рабочий день на базаре в Монтгомери — она работала швеей в местном универмаге. Автобус был переполнен, но четыре первых ряда сидений, оставленные, как положено по закону, для белых пассажиров, пустовали. Задняя часть автобуса, где разрешалось сидеть чернокожим, уже была забита пассажирами, поэтому женщина (ее звали Роза Паркс) села в центральный ряд, позади кресел для белых, где разрешалось сидеть людям любой расы.
