Помощник менеджера забеспокоился, но ничего не сказал. Он посмотрел на коллег и понял, что высказываться никто не собирается. Вице-президент задал вопрос по-другому: «Если я правильно понимаю, все вы полностью поддерживаете наши планы?» Помощник менеджера по выпуску продукции кивнул вместе со всеми.
Кивнув, он подумал, почему он испытывает такой дискомфорт. И понял, что не согласен с ключевыми пунктами плана. В частности, он не одобрял выкладки внутри магазинов, считал, что рекламный бюджет требует пересмотра и что график запуска следует изменить. Тогда зачем кивать в знак согласия?
«Я ненавидел себя за то, что поддался влиянию группы, — признался он мне впоследствии. — Но как могло получиться, что из всех не согласен был только я один? К тому же это был не мой участок работы — за него отвечал вице-президент нашего подразделения». В результате план воплотили в жизнь, и рабочая группа столкнулась с рядом проблем, некоторых из которых можно было избежать, если бы были внесены изменения, о которых помощник менеджера думал во время совещания. Он пытался убедить себя, что это не его ошибка. В конце концов, никто в рабочей группе не разделял его мнения.
По результатам ежегодной аттестации он получил хорошие, но не выдающиеся оценки. Критические замечания относились в основном к его неспособности к инновациям, непониманию потребностей бизнеса; ему также поставили в вину, что он не сумел повысить эффективность того самого проекта. Оценивающий выразил сомнение, что этот человек когда-либо сможет стать выдающимся менеджером.
Понятно, что он был очень расстроен и встревожен такими результатами аттестации. В свое оправдание он пытался указать на некоторые вещи, которые следовало сделать иначе в ходе запуска продукта. Оценивающий поинтересовался, высказал ли он эти предложения своевременно. Разумеется, ему пришлось признаться, что нет. У него сжалось сердце, когда он понял, в какое глупое положение поставил себя, говоря о том; что мог сделать, но не нашел в себе смелости.
Он усвоил болезненный, но ценный урок: отказ от открытого выражения своей позиции не так безопасен, как ему казалось раньше. Он дал себе зарок, что при необходимости он обязательно заставит себя высказывать свое несогласие. Великие компании ищут и продвигают людей, которые действуют «как хозяева». Для этого нужно иметь способность думать как руководитель и мужество сказать свое слово, когда это необходимо.
Ты уверен, что эта работа не для тебя?
Формировать убеждения и жить по ним — первые серьезные шаги на пути осознания себя как хозяина организации, в которой ты работаешь, но это всего лишь начало. Для понимания того, что в таком поведении состоит смысл твоей работы, понадобится еще один качественный скачок.
Мне приходилось общаться со многими профессионалами, которые с годами приходили к мнению, что разрешение сложных организационных вопросов не входит в их обязанности. «Свои» и «не свои» обязанности они разграничивают очень четко, заявляя, в частности, что не имеют полномочий на разрешение каких-то важных вопросов. Они не желают «светиться» ради того, чтобы помочь другим. Одним словом, они занимаются лишь тем, что можно поставить в заслугу исключительно самим себе.
От них то и дело слышишь, что «работа с людьми» — это компетенция отдела кадров или какого-нибудь еще лица. Они втягиваются в мелкие разборки между внутренними подразделениями компании, относясь к своим коллегам из других отделов как к соперникам. Они не отвечают на звонки, не оказывают содействия людям из других подразделений, так как считают, что оценка их работы зависит главным образом от вклада в работу своего департамента.
Что общего между всеми этими действиями? Они подрывают эффективность компании и сужают круг обязанностей тех, кто выбрал такую линию поведения. Эти люди исходят из того, что справедливость никогда не торжествует и что следует, прежде всего, позаботиться о себе. Проблема с таким отношением к делу в том, что за него обязательно придется расплачиваться. По компании начинают расползаться слухи, что ты не настоящий руководитель. Учитывая такую репутацию, никто не захочет работать с тобой, твоя эффективность упадет, а карьера в организации не сложится.
Может, ты считаешь, что, выбрав описанную выше линию поведения, ты можешь полностью сосредоточиться на себе, продвижении собственных интересов, однако на самом деле ты ограничиваешь свою продуктивность и свой вклад в работу компании. Может, ты уверен, что никто не поймет твоего замысла — вроде бы никто и не смотрит в твою сторону. Однако, как показывает мой опыт, люди замечают всё, и вот уже сложилась репутация. Скажем так, пусть справедливость не восторжествовала сейчас, но пройдет время, и она непременно восторжествует. В конце концов, правда всегда выходит на поверхность.
Я встречал многих талантливых профессионалов, которые это понимали только после того, как существенный ущерб их репутации и карьере уже был нанесен. Поначалу они могли даже не осознавать масштабы такого ущерба, но всегда настает момент, и они получают плохие результаты аттестации, им отказывают в повышении или они понимают, что утратили доверие и уважение своей организации.
Менталитет хозяина. В чем его сила?
Менталитет хозяина — мощный инструмент реализации своего потенциала. Создать такой менталитет непросто, так как для этого требуется вера в объективность и торжество справедливости. Это качественный скачок, который можешь совершить только ты, если будешь придерживаться определенной линии поведения и предпринимать необходимые шаги.
• Будешь оказывать бескорыстную помощь людям; иными словами, круг твоих обязанностей непременно должен включать оказание помощи коллегам в их работе.
• Научишься воздавать должное другим за их заслуги. Для этого требуется уверенность в себе и преодоление страхов, которые заставляют тебя присваивать чужую славу. Пойми: выставляя других в выгодном свете, ты сам начинаешь хорошо выглядеть в глазах людей.
• Начнешь оценивать свои действия, в первую очередь исходя из принципа «это хорошо для организации», а потом уже «это хорошо для меня». В большинстве хороших компаний эти два подхода находятся в гармонии.
• Будешь работать с настроем «предстоит новая работа», а не «спихнуть бы еще одно задание». Это означает масштабный подход к работе в свете задач, которые стоят перед твоим начальником и даже перед начальником твоего начальника.
Все это может показаться недостижимым идеалом, но это не так. Я наблюдал немало ситуаций, когда благодаря такому подходу сильные профессионалы становились бесценными руководителями, а компании превращались в грандиозные структуры, способные изменить мир к лучшему. Возможно, нелегко разглядеть эту составляющую извне, так как она не отражается в финансовой отчетности и количественных показателях. Однако мудрые руководители знают о ее значении. О ней часто говорят как о неотъемлемой составляющей корпоративной культуры, определяющей жизнеспособность компании и карьеры сотрудников.
Несомненно, следовать этому совету нужно с умом. Например, не оспаривать мнение начальника на собрании в присутствии всех коллег (свою точку зрения лучше высказать после собрания, один на один). Здесь двух мнений быть не может. Какую бы тактику ты ни избрал, нужно четко определиться, какова будет твоя линия поведения, когда придет время действовать.
