Если каждый из двенадцати тысяч служащих будет ежедневно делать на десять шагов меньше, получится экономия пространства и силы в 50 миль.
Таковы были методы, на которых основывалось мое производство. Все шло почти само собой. Вначале мы пробовали брать на работу квалифицированных мастеров. Но когда решили поднять производительность, выяснилось, что мы не можем набрать столько мастеров, сколько нам нужно. Вскоре же оказалось, что они и вовсе не нужны, и отсюда родился принцип, который я дальше подробно объясню.
Мы должны признать наперед, что не все люди одинаково одарены. Если бы каждая операция на нашем производстве требовала мастерства, его попросту не было бы. Такое количество квалифицированных рабочих, какое требовалось нам, мы бы не набрали и за сто лет. Два миллиона специалистов не смогли бы даже частично справиться с нашей ежедневной нормой. Кроме того, вряд ли нашелся бы человек, который согласился бы управлять миллионами людей. Еще важнее, что стоимость продукта, созданного этими миллионами самостоятельных рук, значительно превосходила бы покупательную способность большинства людей. Но если все же представить себе подобное собрание людей, управляемых надлежащим образом и достигших согласованности в работе, то каких же размеров должно быть помещение, где бы все они разместились! Каким же должно быть помещение, необходимое для них! Сколько человек при этом занималось бы непродуктивной работой, то есть перемещением продуктов с места на место и т. д.? В таких условиях не было бы возможности платить больше 10–20 центов в день. Ведь в действительности не работодатель платит жалованье, он только управляет деньгами. Жалованье платит нам продукт, а менеджер организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.
Действительно, экономические методы производства появились далеко не все сразу. Они приходили постепенно так же, как и мы постепенно начинали сами производить комплектующие для автомобиля. Модель «Т» была первой, которую мы собрали целиком сами. Экономия началась со сборки частей и затем перешла на другие отделы производства. Теперь у нас большой штат технических специалистов, но они не строят автомобили – они облегчают другим производство. Наши квалифицированные рабочие и служащие занимаются экспериментальным производством, управляют техникой, конструируют станки и шаблоны деталей. Они лучше любого рабочего, но они слишком хороши, чтобы терять свое время на операции, которые могут делать машины. Бо́льшая часть наших рабочих не посещала школ, они учатся нескольких часов или дней. Если за это время они не поймут, что от них требуется, мы с ними расстаемся. Многие из них иностранцы, и все, что мы от них требуем, прежде чем принять в штат, – это чтобы они потенциально могли окупить пространство, которое занимают на фабрике. Им даже не нужно быть особенно сильными. У нас есть, правда, очень сильные в физическом отношении рабочие, хотя их все меньше и меньше. Есть у нас и такие, которые не сильнее трехлетнего ребенка.
Невозможно проследить шаг за шагом все наше производство и показать, как оно возникло, без того, чтобы не остановиться подробно на некоторых производственных процессах. Я даже не знаю, возможно ли это вообще, поскольку каждый день происходит что-то новое и никто не может уследить за всем. Я беру наугад несколько нововведений. По ним можно приблизительно судить о том, что произойдет, когда во всем мире производство встанет на правильный путь, и как сильно мы сегодня переплачиваем за продукты производства, и сколько недополучаем денег, и как необъятно поле, которое еще предстоит исследовать. Компания Форда открыла пока только крошечный участок.
«Форд» состоит приблизительно из 5000 деталей, включая винты, гайки и т. п. Некоторые из них довольно объемны, другие, напротив, не больше, чем деталь часового механизма. Поначалу мы собирали автомобиль на земле, начиная с любой части, и рабочие приносили на место сборки нужные детали по порядку – словно строили дом. Когда мы наладили у себя выпуск деталей, сами собой возникли специальные отделы и в большинстве случаев один и тот же рабочий делал операции по производству небольшой части. Увеличение масштабов производства вскоре потребовало новых логистических и технологических схем, которые не позволяли бы рабочим мешать друг другу. Новички тратят больше времени на поиск и перемещение материалов и инструментов, чем на работу, и получают меньше, потому что прогулки эти не особенно высоко оплачиваются.
Первый наш успех состоял в том, что мы стали доставлять работу к рабочим, а не наоборот. Сегодня мы соблюдаем по отношению к большинству операций два главных принципа: никогда не заставлять рабочего делать больше одного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось наклоняться вперед или в стороны.
Правила, соблюдаемые при сборке, гласят:
1. Располагай инструменты, как и рабочих, в порядке производимых операций, чтобы каждая часть во время процесса сборки проходила как можно меньший путь.
2. Пользуйся средствами транспортировки, чтобы по окончании работы над деталью или узлом рабочий всегда мог положить это на одно и то же место, которое, конечно, должно находиться как можно ближе к нему. Если возможно, используй силу тяжести, чтобы переправить нужную деталь следующему рабочему.
3. Пользуйся конвейером, чтобы доставлять и увозить детали в удобные промежутки времени.
Если в точности следовать этим правилам, то от рабочего можно требовать минимум умственных способностей и минимум телодвижений. Ему требуется выполнять одну и ту же операцию одним и тем же образом.
Приблизительно 1 апреля 1913 года мы в тестовом режиме впервые запустили сборочный конвейер. На нем собирали магнето.
Этот эксперимент мы сначала провели в небольшом масштабе. Открыв для себя новый способ производства, мы решительно приступаем к радикальным изменениям, но только полностью убедившись в том, что он действительно наилучший.
Мне кажется, что это был первый сборочный конвейер в мире. В принципе, он был похож на движущиеся ленты, которыми пользуются чикагские мясники, разделывая туши. Прежде, когда весь процесс сборки был в руках одного рабочего, тот мог собрать от тридцати пяти до сорока пяти магнето в течение девятичасового рабочего дня, то есть ему требовалось около двадцати минут на штуку. Позже его работа превратилась в двадцать девять отдельных действий, и, благодаря этому, время сборки сократилось до тринадцати минут и десяти секунд. В 1914 году мы приподняли линию на восемь дюймов, и время сократилось до семи минут. Благодаря дальнейшим экспериментам мы довели время сборки до пяти минут. Короче говоря, научные методы позволяют рабочему дать вчетверо больше того, на что он был способен некоторое время назад. Сборка двигателя, которую раньше также производил один рабочий, теперь представляет собой сорок восемь отдельных операций, и производительность труда персонала на этом участке увеличилась втрое. Вскоре мы попробовали собирать таким образом и шасси.
Стационарная сборка одного шасси занимала в среднем (в лучшем случае) двенадцать часов и восемь минут. Мы попробовали перемещать шасси с помощью ворота и каната на расстояние 250 футов. Шесть рабочих двигались вместе с ним и собирали во время этого движения приготовленные и расположенные поблизости части. Эта несовершенная операция уже сократила время сборки до пяти часов и пятидесяти минут. В начале 1914 года мы приподняли конвейер. Тогда рабочие стали выполнять свои операции стоя. Одна линия располагалась на высоте 26,75 дюйма, а другая – 24,5 дюйма над землей, соответственно разному росту рабочих. Расположение ленты конвейера на высоте рук и дальнейшее дробление операций, в результате чего каждый делал все меньше движений, привели к сокращению времени сборки до одного часа тридцати трех минут. Прежде сборка шасси представляла собой целую серию коротких операций. Монтаж кузова происходил на Джон-Р.-стрит – знаменитой улице, которая пересекает наши заводы в Хайленд-парк. Теперь так собирается весь автомобиль.
