Иногда это застенчивость. Люди стесняются поднимать вопрос о себе, потому что не хотят лишний раз беспокоить начальника; они считают, что у начальника и так много дел, от которых его не надо отрывать; они не уверены, когда лучше подойти к нему по своим делам.
Иногда это убеждение, что разговор с начальником ничего не изменит (здесь правит апатия!); что начальник ничего не будет предпринимать или менять, чтобы не рисковать своим положением или не нарушать своего спокойствия.
Некоторые люди думают, что начальник может счесть обращение к нему признаком слабости / несостоятельности / бунта / вымогательства, в то время как другие полагают, что начальник расценит разговор как попытку подхалимажа. Кто-то не поднимает важные вопросы, так как просто боится за свою карьеру и не хочет портить отношения с начальником.
Многие просто не знают, как преподнести свою проблему так, чтобы к ней отнеслись серьезно и чтобы в результате их обращения произошел какой-то положительный сдвиг.
К какой бы группе людей вы ни принадлежали, ниже вы найдете проверенные приемы, помогающие донести свою мысль до начальника и разговаривать с ним уверенно. Вот наш образец – «Разговор с начальником».
Первый вопрос к самому себе, требующий ответа: «Какой стиль общения ваш начальник предпочитает?».
Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» говорит о необходимости «понять самому, прежде чем быть понятым». Фактически это один из семи навыков, которые он определяет как присущие всем действительно успешным в карьере людям. Это обязательный первый шаг в установлении любых эффективных рабочих взаимоотношений.
Поэтому если вы хотите научиться разговаривать со своим начальником эффективно, вам надо понять его стиль общения и соответственно подстроиться под него.
Понять начальника
Возможно, это и так очевидно, но разные люди предпочитают разные способы общения. У них разные стили, манера общения. Мы хотим дать вам возможность проанализировать стиль общения вашего начальника и затем воспользоваться выводами этого анализа с наибольшим успехом.
Вот первое упражнение «Начальник». Мы предлагаем диапазон стилей поведения, а вы должны решить, к какому из них относится поведение вашего начальника.
Теперь, когда вы выполнили это упражнение, вы можете начать вырабатывать подход к разговору с целью достичь желаемого результата и применять его на практике.
Если ваш начальник оказался ближе к левой стороне листа в упражнении, то:
• концентрируйте внимание на работе и требуемых результатах работы;
• ведите себя официально;
• разговаривайте о работе / ее результатах; покажите, как вы стараетесь их достичь;
• не мямлите, не отвлекайтесь от темы разговора;
• если у вас есть по поводу работы какие-либо идеи, выскажите их по пунктам (не много) и оставьте в письменном виде для принятия решения;
• излагайте факты, убедившись, что они верны.
Если ваш начальник оказался ближе к правой стороне листа в упражнении, то:
• укажите на то влияние, которое ваши предложения окажут на людей;
• проявите желание общаться;
• «нарисуйте» перспективы реализации ваших предложений;
• покажите свою готовность установить взаимопонимание и хорошие отношения;
• держитесь менее официально;
• высказывайте свои мнения с энтузиазмом.
И все время ищите возможности установить контакт с помощью навыков соответствия, синхронного шага и лидерства (если вы хотите вспомнить их, обратитесь к главе 4):
• Соответствуйте начальнику в жестах, позе, скорости речи.
• Затем подумайте, как ваш начальник любит общаться. Предпочитает ли он:
– разговор с глазу на глаз или с группой;
– общение по электронной почте;
– рассмотрение предложений в письменной форме;
– обсуждение вопросов по телефону?
Постройте свое общение с ним в предпочтительной для него форме, все также принимая во внимание его стиль общения. Так, если ваш начальник ближе к левой стороне листа в упражнении, готовьте сообщения короткие, строго по делу, с акцентом на результат. Никакой чепухи о том, как вы провели выходные!
Поддерживать контакт
Как только вы разобрались со стилем общения вашего начальника, начинайте устанавливать с ним контакт. И помните, что это двусторонний процесс.
Мы иногда встречаем людей, которые могут бесконечно долго рассказывать, как трудно ладить с их начальником. Им бы следовало понять, что взаимоотношения, по определению, подразумевают поведение двоих людей, и оба человека должны внести в них свой вклад. Если во взаимоотношениях возникают трудности и проблемы, то это крайне редко бывает по вине только одного человека.
Причинами большинства, если не всех, трудностей и проблем на работе являются разного рода нарушения рабочего процесса. Мы бы включили в их список и отсутствие взаимопонимания.
Поэтому, когда вы установили некоторый уровень взаимопонимания с начальником (мы помним, что для установления контакта с человеком не обязательно, чтобы он вам нравился), следующий шаг к достижению лучшего взаимопонимания – выработать некую систему, поддерживающую этот контакт и общение. Лучший способ сделать это – организовать регулярные встречи с начальником.
Те, для кого такие встречи с начальником один на один стали уже традиционными, знает, как это полезно. Для тех, у кого таких встреч не бывает и никогда не было, добиться их кажется довольно трудным. Наверное, у вас возник вопрос: «Как это я скажу начальнику, что хочу регулярно встречаться с ним? И как это он согласится?». (При условии, конечно, что вам понравилась сама идея. Если нет, то не делайте этого, но и не жалуйтесь потом, если положение не улучшится.)
Ниже в этой главе мы предложим вам План из пяти пунктов, как донести свою мысль, и план построения выступления перед аудиторией, называемый Формат 4 (The 4-MAT), для составления таких сообщений, которые люди будут слушать. Мы предлагаем вам использовать наши рекомендации при составлении сообщений. Но сначала надо проделать подготовительную работу.
Как заставить начальника сказать «да»
Как часто люди вступают в разговор и выпаливают свои мысли, предварительно не обдумав их. Это происходит по понятным причинам:
• они хотят скорее сбросить груз проблемы с плеч;
• это высказывание бессознательно «созревало» и наконец выплеснулось;
• они просто не умеют планировать;
