Задачу показали шахматистам различной квалификации. Многие игроки среднего уровня не увидели хитрого решения в три хода, но опытные игроки его заметили. Сто процентов сильных игроков, начиная от кандидатов в мастера спорта до международных мастеров, заметили ходы. И в среднем им потребовалось на это всего 37 секунд.
Тогда Маклеод слегка видоизменил задачу, передвинув лишь одну фигуру, слона (обведен кружком), так что трехходовое решение не изменилось, но теперь появилось также пятиходовое решение.
Мат в три хода или в пять ходов
Пятиходовый мат развивается так: белый ферзь снова идет на е6, оттесняя черного короля в угол. Потом белый конь переходит на f7 и ставит королю шах. Черному королю ничего не остается, как вернуться на g8, в исходное положение. Теперь белый конь переходит на h6, снова ставя черного короля под удар белого ферзя. Когда черный король отступает назад в угол, белый ферзь атакует черного короля, становясь прямо рядом с ним. Черная ладья вынуждена съесть ферзя, оставив короля в ловушке, «спертого» (или сдавленного) собственными фигурами. Наконец белый конь возвращается на f7 и объявляет мат (1. Фe6+ Крh8 2. Кf7+ Kрg8 3. Кh6++ Kрh8 4. Фg8+ Л: g8 5. Кf7 мат). На втором рисунке присутствуют и трехходовый, и пятиходовый маты. Но на первом рисунке (см. выше) пятиходовое решение не сработает: белый конь не может пойти на f7, так как эту клетку защищает черный слон.
Большинство из нас не увидело бы и пятиходового решения (это «спертый мат» – короля загоняют в ловушку собственные фигуры). Но для игроков уровня мастера пятиходовая комбинация – проверенное и знакомое решение. Они знают эти пять ходов наизусть.
Когда исследователи попросили новую группу игроков найти кратчайший путь к победе, произошло нечто странное. Профессионалы сразу узнали пятиходовое решение. Но трехходового не увидели. Ни один кандидат в мастера спорта не нашел его. Только 18 процентов игроков уровня мастера сумели отыскать эту комбинацию. И даже среди самых высококвалифицированных игроков – международных мастеров – трехходовое решение заметила только половина.
А вот нечто еще более удивительное: даже после того, как Маклеод переставил фигуру в первоначальную позицию, профессионалы, которые не увидели трехходового решения, по-прежнему не могли его заметить – даже при том, что пятиходовое решение было уже недоступно. Искажающий эффект знакомого решения, словно призрак, висел в воздухе, притупляя их способность найти новое. Эти профессионалы в конечном счете нашли трехходовое решение, но им потребовалось в два-три раза больше времени, чем тем, кому не показывали пятиходового. Игроков, которые его видели, тормозил «эффект установки».
Обычно нам кажется, что в шахматах ценится творческий гений. Они требуют удивительной силы ума и оригинального мышления. Но даже профессиональные шахматисты подвержены воздействию einstellung-эффекта, если оказываются в знакомой ситуации. Мат в пять ходов был привычным – как рутинная задача на работе. Увидев это решение, они на уровне инстинкта знали, чтó перед ними – они уже видели такую раскладку раньше. И этот эффект (эта установка) не выветрился, даже когда перед ними оказалась новая ситуация. Маклеод пришел к выводу, что эффект установки оказывает постоянное влияние: он «продолжает отвлекать экспертов, даже если удалить источник».[350]
Главная трудность инновационного мышления заключается в том, что эффект установки сохраняется, даже когда мы считаем, что делаем все возможное, чтобы избежать его. Эксперты сказали Маклеоду, что осматривали всю доску, настаивали на том, что анализировали все доступные фигуры и ходы, пытаясь найти новое, творческое, решение. Они искренне верили, что искали инновационный мат.
Но Маклеод – скептик, как и Стивен Порджес (психиатр, который изучает связь вариабельности сердечного ритма с эмоциональным благополучием). Эти ученые интересуются действиями людей, а не их словами.
Поэтому Маклеод в точности отследил движения глаз игроков, чтобы определить, на какие клетки они смотрели чаще всего, и вот что он обнаружил: направление из взгляда зависело от того, видели ли они пятиходовое решение. У тех, кому его не показывали, взгляд путешествовал по всей доске и наконец останавливался на клетках, необходимых для инновационного мата в три хода. Но те профессионалы, которым сначала показали пятиходовую комбинацию, фиксировались на клетках и фигурах, имеющих отношение к этой стратегии. Они не смотрели на клетки, участвующие в трехходовом решении, хоть и утверждали обратное.
Маклеод и его коллеги пришли к выводу, что «информация о движении глаз демонстрирует, как определенный образ мышления, стоит его активировать, может помешать возникновению иных идей»[351]. Эти блестящие шахматисты в самом деле верили, что искали везде, а не только на привычных клетках. Они настаивали на том, что делали все возможное, чтобы мыслить творчески и оригинально. Но их взгляды были прикованы к одному и тому же месту.
* * *
Есть два способа защитить хрупкие зарождающиеся изобретения от эффекта установки. Один из них заключается в том, чтобы избегать известных, удобных стратегий или, по крайней мере, ясно осознавать их потенциальные недостатки. Именно поэтому многие организации, в том числе успешные научно-технологические компании и наиболее передовые структуры в правительстве, каждые несколько лет устраивают ротацию кадров. Именно поэтому они финансируют сугубо научные исследования и проекты, освобождают некоторые группы сотрудников от погони за квартальной прибылью и поощряют работников 15 процентов времени заниматься собственными разработками. Цель в том, чтобы вытолкнуть сотрудников из «зоны комфорта». Как писал Джон Мейнард Кейнс, «сложность состоит не в новых идеях, но в том, чтобы избавиться от старых, которые у тех, кто воспитан, как большинство из нас… опутали каждый уголок разума».[352]
Второй способ: показывать рабочие проекты специалистам из разных сфер. Вот почему фирмы поощряют «перекрестное опыление» сотрудников идеями друг друга, циркуляцию идей между группами, чтобы коллеги из не связанных областей могли посмотреть на проблему свежим взглядом. Вот почему все более востребованы культурные и иные различия – не только в сфере социальной политики, но и в сфере инновационных технологий. И вот почему во многих офисах теперь открытая планировка – чтобы сотрудники видели работу в разных ракурсах. Именно поэтому у «Миннесота Майнинг» были исследовательские группы, технические форумы и гольф-клуб.
Шахматист может попытаться свести к минимуму влияние установки, сознательно ища альтернативы знакомому сценарию или выбирая партнеров с разным стилем игры. С одной стороны, этот подход требует быстрых реакций во время партии. С другой стороны, полезны и медленные действия – например, анализ игр за несколько лет.
В наши дни многие дальновидные руководители стараются обезопасить работников от «эффекта установки», даже если вообще не слышали о нем, с помощью похожей стратегии, сочетающей быстроту и медлительность. Некоторые технологические компании устраивают хакатоны – периодические одно-двухдневные перерывы в нормальном трудовом графике, когда сотрудники собираются вместе, чтобы развивать новые идеи или продукты. Хакатон ориентирован и на короткий, и на долгий период: само событие проходит быстро, но ему предшествуют несколько месяцев ожидания, а за ним следуют несколько месяцев реакции. Хакатоны помогают инженерам и программистам компании найти лучшие альтернативы и, возможно, принципиально новые подходы. Идея соцсети «Твиттер», например, зародилась на хакатоне.
