Кроме того, некоторые онлайн-компании используют возможности Интернета, чтобы избежать того, что Кейнс, говоря о старых идеях, назвал «опутыванием». Shop It To Me, популярный бесплатный персональный сервис покупок, принимает предложения от клиентов и проводит эксперименты в реальном времени, постоянно совершенствуя свой веб-сайт и электронную почту, чтобы проверить, какие функции больше всего нравятся посетителям. Вы стали бы использовать новый фильтр, который пошлет вам информацию о конкретном платье от Дианы фон Фюрстенберг, как только оно поступит в продажу? Хотите установить максимальную цену или минимальную скидку? В какое время вам удобнее всего получать уведомления?
Компания тестирует нововведения очень быстро, иногда всего по нескольку минут, чтобы проверить эффект одного конкретного изменения. Иногда они тестируют и полную противоположность тому, что просят клиенты. Если им предлагают ввести больше поисковых фильтров, компания может дать вам попробовать дополнительные фильтры, но и проверит, как вы поступите с меньшим количеством фильтров. Сотрудники сервиса понимают, что, когда мы говорим, что хотим X, на самом деле мы, возможно, хотим Y. Анализируя данные этих быстрых экспериментов на протяжении гораздо более долгих периодов – месяцев или даже лет, они получают довольно точные представления о том, как посетители ведут себя, а не только о том, что те говорят. Гениальность идеи в том, чтобы позволить инновациям возникать моментально, как пузырьки на воде, из рекомендаций разношерстной клиентуры, а потом реагировать стратегически, на более низкой скорости, наблюдать, прикидывать и уже в долгосрочной перспективе принимать всесторонне обоснованные решения. Этот быстро-медленный подход похож на петлю НОРД, и он работает: по состоянию на начало 2012 года Shop It To Me привлек более четырех с половиной миллионов подписчиков.[353]
* * *
Пока Арт Фрай раздумывал, куда бы еще приладить крошечные клейкие сферы Спенсера Сильвера, другие сотрудники «Миннесота Майнинг» начали использовать липкие бумажки в повседневной рабочей жизни. Некоторые, как Фрай и предвидел, делали из них закладки. Но другие посмотрели на липкую бумагу с неожиданной стороны. Они не предполагали с самого начала, что это должны быть закладки, поэтому использовали их для самых разных целей. Записывали на них. Отправляли сообщения начальству, которое отвечало тем же способом. Передавали образцы другим сотрудникам, которые тоже писали заметки для себя и других. В открытой культуре «Миннесота Майнинг» нововведение распространялось быстро.
В какой бы отдел фирмы теперь ни зашел Фрай, он повсюду встречал свои бумажки, налепленные на столы и календари. Сотрудники, которые не имели никакого отношения к продвижению этого продукта, увидели гениальную возможность, которую Фрай не заметил раньше.
Многие годы они с Сильвером думали только о липких закладках. А теперь наконец, благодаря помощи коллег и их собственной скромности, появился новый продукт. Как объясняет Фрай: «Это оказалась вовсе не закладка, а бумага для заметок. Вот в чем было прозрение. Абсолютно новая концепция применения самоклеящихся контактных материалов. Мы словно перестали палить во внешнее кольцо мишени и сразу угодили в яблочко».[354]
Потребовалось еще несколько лет, но к 1977 году Фрай убедил своих начальников, что у бумаги для заметок достаточно высокий потенциал, чтобы провести кое-какой анализ рынка. Их назвали «Пресс-н-Пил» («Прижми и оторви») и протестировали в четырех крупных городах. Но результаты были не особенно впечатляющими, и дело снова застопорилось. Менеджеры по-прежнему видели в них закладки. Но Фрай не отступил.
Между тем сотрудники «Миннесота Майнинг» пристрастились к бумажкам. Образцов Фрая вечно не хватало. Сначала он раздавал по одной стопке зараз, чтобы можно было отслеживать, сколько людям требовалось. По его подсчетам, сотрудники компании использовали от семи до двадцати пачек в год. Вскоре они запросили больше. В коридорах поставили целые подносы с липкими листочками. Для сравнения: скотча, популярного и чрезвычайно прибыльного продукта, сотрудники компании тратили всего по одному рулону в год. Фрай увидел, какие возможности скрыты в бумаге для заметок, и решил не сдаваться.[355]
Минул еще один год, и Арт Фрай убедил начальство в последний раз прощупать рынок. Решено было массированно распространить образцы в одном городе и посмотреть, зацепят ли они жителей так же, как зацепили сотрудников фирмы. Выбрали Бойсе, штат Айдахо, и провели так называемый «Бойсе-блиц», наводнив город листочками. К этому времени Фрай и его коллеги усовершенствовали бумажки. Теперь они были маленькими и желтыми, удобными по размеру и приятными на ощупь. Клей надежно держался на записке.
Прошло всего несколько дней, и листочки стали хитом. Более девяноста процентов людей, которые попробовали продукт, заявили, что будут их покупать. А если оглянуться сейчас назад, для всех в «Миннесота Майнинг» это было очевидно.
6 апреля 1980 года, через 12 лет после того, как Спенс Сильвер изобрел липкие шарики, а Арт Фрай случайно услышал о них за игрой в гольф, через семь лет после того, как Фрай в церкви вдруг подумал о клейких закладках, и через несколько лет после того, как сотрудники «Миннесота Майнинг» пристрастились к бумажкам для заметок, новый продукт компании наконец появился в продаже в Соединенных Штатах. Прошло больше трех десятилетий, и сегодня они везде. Продано уже более триллиона.
* * *
«Изобретение» стикеров Post-It ® часто выдают за «эврику», как будто это была мгновенная вспышка, прозрение, как яблоко Ньютона или лампочка Эдисона.
Факты утверждают иное. Появление стикеров – не просто щелкнувший у кого-то в голове переключатель, а долгий, многоступенчатый процесс, который занял более десяти лет. Это «медленная догадка».
Стикеры обязаны своим существованием многим людям, а не только Фраю и Сильверу. Партнеры по гольфу и коллеги Фрая сыграли в этом важную роль. Как и сотрудники «Миннесота Майнинг», которые не знали, что стикеры думают использовать как закладки. Эти люди не были экспертами по видам клея, и им не мешала предварительная установка. Их свежий взгляд помог Фраю преодолеть einstellung-эффект.
Стивен Джонсон и другие специалисты высказывают опасения, что в наши дни компании отказываются от рассчитанных на перспективу инноваций, чтобы повысить продуктивность в пределах короткого периода. Даже компании с инновационной культурой теперь ограничивают свободу, которую когда-то даровали сотрудникам. «Гугл» в свое время обошел «Миннесота Майнинг», отведя на изобретения двадцать процентов рабочего времени против пятнадцати в «Миннесоте». Компания запустила программу «Время инноваций», и именно ей была обязана примерно половиной своей ежегодной продукции, в том числе Gmail, Google News и Google Earth.[356] Но в конце 2011 года «Гугл» отказался от этой программы (хотя и продолжает финансировать развитие новых идей в передовом научно-исследовательском отделе). Другие компании, такие как «Хьюлитт-Паккард», внесли ограничения в политику свободного времени.
Как считает Джонсон: «Отчасти секрет гениальной идеи заключается в создании рабочей среды, где ее можно вырастить и поддерживать долгое время. Это, само собой, представляет определенные трудности в условиях современного предприятия, на фоне дедлайнов, ежеквартальных отчетов и ежегодной аттестации сотрудников»[357]. Не многие руководители оценят, что у работника родилась идея продукта, который не принесет прибыли еще лет десять, а может, и вообще никогда. Но в иные времена у компании «Миннесота Майнинг» было именно такое дальновидное руководство.
