Есть такая шутка: «Он влюбился в себя с первого взгляда и до конца жизни был верен этому чувству». Какой бы смешной ни казалась шутка, нарциссизм – серьезная проблема. Удовлетворение, приносимое нарциссизмом, недолговечно, потому что эгоистичная любовь не позволяет человеку обращать внимание на окружающий мир, а это так необходимо для формирования хороших отношений. Бертран Рассел говорил, что мы должны «стараться избегать эгоистичных эмоций и стремиться чувствовать симпатию и интерес, которые не позволят нам постоянно думать только о себе. Большинство людей не могут быть счастливы в тюрьме, а страсти, изолирующие нас в самих себе, – худшая в мире тюрьма». К «страстям», приносящим нам несчастье, он причислял страх, зависть, соперничество, чувство греха, жалость к себе и самолюбование. Рассел был согласен с идеей о том, что счастье – это прежде всего состояние души. Именно это он имел в виду, когда утверждал, что эгоизм – ложный путь к счастью. Мы должны прогонять от себя призраков. Искусство быть счастливым заключается в умении нейтрализовать или ослабить внутренние силы, которые нас истязают. Как гласит пословица: «Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой». Счастье как волшебное зелье: мы не можем вылить его на других, если сами не брызнем пару капель на самих себя.
Мы не только заключаем себя в тюрьму своих эгоистичных чувств; слишком часто мы сами становимся мучителем (хотя, надо признать, лишь одним в числе многих). Мы сами превращаемся в своего злейшего врага, делающего нашу жизнь невыносимой. Но почему это происходит, если исследования показали, что счастье в основном зависит от нашего познания – как мы понимаем и как реагируем на сложившиеся ситуации? Где рождаются эти призраки?
В большинстве случаев мы становимся заложниками собственного прошлого. Как однажды сказал датский философ Сёрен Кьеркегор: «Трагедия жизни в том, что ее можно понять, только оглядываясь назад, а жить надо, смотря вперед». Наш внутренний театр – мысли, которые влияют на наше поведение, – находится под сильным влиянием полученного нами воспитания. Мы формируемся по модели поведения тех, кто о нас заботится в период, когда мы наиболее впечатлительны.
Специалисты психологии развития и когнитивной теории показали, что в большой мере наше поведение приобретенное. Доказательство состоит в том, что почти всегда, срывая маску с нашего мучителя, мы обнаруживаем под ней знакомые черты – черты воспитавших нас людей. Их наставления преследуют нас: Не делай этого! Надень куртку, иначе заболеешь! Если будешь так себя вести, станешь как твой дядя, а ты знаешь, чем он кончил! Не слушай своих друзей – у них плохие родители! Твоя бабушка была святая, а твой дед ничего не стоил – ты ведешь себя, как он! Не играй с этой девочкой; от нее одни неприятности! Такие слова запоминаются, когда мы молоды (ведь наше поведение формируется с оглядкой на родителей), и влияют на наше видение происходящего на протяжении всей жизни.
Многие из нас становятся «заместителями» родителей, отправленными на «невыполнимое задание». Их призраки преследуют нас в виде чувства стыда, вины, злости, тревоги, страха и грусти. Эти приобретенные чувства могут оставаться с нами и в зрелые годы, осуждающие голоса звучат в наших головах и влияют на наше мировоззрение.
Английская пословица гласит: «Счастье – в нашей голове». Ключ к счастью в мировоззрении, которое мы формируем ко взрослым годам, поскольку на события и ситуации можно смотреть совершенно по-разному. Один человек может положительно относиться к любой сложной задаче, другой же смотрит на нее отрицательно. Давайте рассмотрим несколько вариантов взаимосвязи мировоззрения и счастья.
Внутренний и внешний локус контроля
Иногда психологи говорят о двух видах мировоззрения. Они разделяют людей на интерналов и экстерналов
[3]
, в зависимости от направленности их действий. Ярко выраженный интернал считает, что он или она может все; для него нет ничего невозможного. Такие люди считают, что они контролируют свою жизнь. Интерналы считают, что они вершители, хозяева своей судьбы. Как правило, они активны и предприимчивы. Экстерналы, напротив, считают себя жертвами обстоятельств; все, что с ними происходит, – это вопрос удачи или судьбы. Они сдаются с самого начала, поскольку думают, что ни с чем не справятся. Они скорее пассивны, чем активны, и не чувствуют собственных сил. И все-таки страшнее всего то, что они сразу сдаются, поскольку пораженческое мировоззрение формирует полную пассивность – а эта дорога не ведет к счастью.
В ходе лабораторных экспериментов собаки и крысы, подвергавшиеся воздействию электрического шока в условиях, когда они не могли этому помешать, начинали страдать от паралича воли и впадали в состояние апатии. Другими словами, они сдавались. Даже оказавшись в новых условиях, они не пытались спастись. Подобная уверенность в том, что от тебя ничего не зависит, известна под названием «выученная беспомощность», предложенным психологом Мартином Селигманом. Так же, как эти животные, люди, попавшие в экстремальные ситуации (например, в концентрационные лагеря), часто теряют надежду. Опыт подсказывает им, что от их поступков ничего не зависит. Подобные эксперименты с животными показывают, что наше познание, приобретенное мировоззрение действительно имеют большое значение.
Я часто сталкивался с явлением выученной беспомощности в организациях. Для примера возьмем компанию, которой на протяжении многих лет руководил консервативный деспотичный лидер. Этот человек предпочитал централизованное управление и самостоятельно принимал большинство решений. Любая инициатива, не получившая его одобрения, пресекалась; каждое решение должно было проходить через него. В итоге эту фирму поглотила глобальная компания, которая придерживалась совершенно иных взглядов на бизнес. Когда новые руководители приступили к работе, они попытались распространить корпоративную философию на прежних сотрудников, употребляя такие слова, как делегирование власти, предпринимательство и ответственность. Однако, несмотря на их попытки заставить людей работать по-новому – использовать более современные управленческие методики, – ничего не изменилось. Сотрудники продолжали работать по-старому, избегая инициативы и обращаясь к начальникам за решением любых дел. Несмотря на возникновение новых условий, сотрудники «застыли» в образе зависимости. Они не знали, как по-новому посмотреть на работу. Некоторых настолько смутили новые корпоративные требования, что они ушли из компании. Других, из-за недостаточной эффективности, попросили уйти. В результате – серьезные моральные проблемы.
Этот период замешательства длился некоторое время. Однако постепенно с помощью некоторых новопришедших большая часть оставшихся сотрудников смогла изменить свое мировоззрение. Они поняли, что самостоятельное принятие решений не влечет за собой наказания, – новые руководители не шутили, когда говорили о делегировании полномочий. Они поняли, что тех, кто проявляет инициативу, не наказывают, а, напротив, вознаграждают – даже если их эксперименты оказывались менее успешными, чем ожидалось. Однако потребовалось время, чтобы приобретенная беспомощность старых сотрудников исчезла. Предыдущий генеральный директор слишком часто устраивал им «электрошоковую терапию», чтобы они могли подумать, что действительно контролируют ход собственной жизни. Как лабораторные собаки и крысы, эти люди сначала не могли двигаться вперед.
