– А мой второй прорыв – я решила сплотить коллектив. Ведь у настоящей команды гораздо больше достоинств, чем изъянов, и, работая вместе, мы скорее достигнем поставленной цели.
– Судя по всему, этот месяц прошел не зря. А еще? – спросил Джефф.
– Я обсудила ваши вопросы с членами команды. У нас есть кое-какие соображения по каждому из них, но мы продолжим работать над ответами в ближайшее время.
– Давайте посмотрим, к чему вы уже пришли, – сказал Джефф.
Лидер должен найти время серьезно поразмыслить сегодня, чтобы завтра наступило.
Следующие несколько минут они провели за изучением ответов Дебби. Как всегда, Джефф слушал очень внимательно, время от времени останавливал ее и задавал умные вопросы, которые заставляли ее серьезно подумать. Дебби и не могла сразу же ответить на большинство из них, но сделала несколько важных записей.
– Давайте остаток времени поговорим о вашей команде, – сказал Джефф.
– Я думала, мы будем говорить о букве Л из модели СЛУГА, – вежливо напомнила Дебби.
– Будем, – сказал Джефф, подошел к доске и написал напротив «Л»:
Смотреть в будущее
Ловить сотрудников и развивать их
У
Г
А
– Как видите, «Л» означает Ловить сотрудников и развивать их, – продолжил Джефф. – Я имею в виду вот что. Вы должны найти, просто таки поймать подходящих людей, поместить их на соответствующие должности и удостовериться, что им есть куда приложить свои способности – если вы собираетесь осуществить ваше Видение. Все, в конечном счете, зависит от людей, которые соберутся вокруг вас. Без них ваши лидерские устремления будут мучительным топтанием на месте.
– Скажите, а что вы подразумеваете под словом Ловить? – спросила Дебби с крайним любопытством.
– С радостью. В моем Ловить есть два компонента. Первый – это отбор. Если не выбрать правильных людей для правильной работы – можно серьезно ошибиться.
– И потом нужно будет исправлять эту ошибку, – добавила Дебби.
– Да, но стоит верно оценить время и усилия, которые могут понадобиться на то, чтобы «исправить». За ложный выбор приходится платить очень высокую цену. Чтобы исправить, как вы заметили, нужно время, усилия ума и чувств. А пока вы будете это делать, компании тоже придется дорого заплатить: упущенной возможностью и низким качеством работы. И к тому же есть еще и расходы на найм, отбор и обучение нового человека. Да, и не забудьте о выхолащивании «боевого духа».
– Как это? – спросила Дебби.
Джефф говорил очень серьезно:
– Другие люди тоже страдают от того, что кто-то рядом с ними плохо работает. Они не всегда в этом признаются, но на них это тоже влияет. Они могут растерять весь свой энтузиазм.
– Я такое уже видела, – добавила Дебби.
Джефф кивнул.
– Когда мы, руководители, не способны отвечать за свои неверные решения и как-то улучшить ситуацию, наши подчиненные перестают нам доверять. А лидеру признать свою ошибку и предпринять необходимые действия не всегда просто. Именно поэтому лучшие руководители так старательно выбирают людей, они их ловят. И поэтому я только что в четвертый раз встречался с кандидатом на одну из должностей.
– Неужели четыре собеседования действительно нужны? – спросила Дебби.
– Как правило, да. Мы не просто должны быть уверены в кандидате, он тоже должен быть уверен в нас. Один из моих любимых приемов – дать претенденту возможность провести собеседование со мной.
Такая идея показалась Дебби по меньшей мере странной.
– С вами?
– Да, я всегда уделяю время вопросам: обо мне, о должности, о компании. О человеке многое можно узнать по тому, какие он задает вопросы. Так что хорошо обеим сторонам. Они узнают все, что нужно, чтобы принять правильное решение, и я тоже. Мы должны ответить друг другу на множество вопросов, прежде чем человек вступит в мою команду.
– Это потрясающая идея, – сказала Дебби.
– И есть еще кое-что, – добавил Джефф.
– Что же еще можно выдумать? – изумилась Дебби.
– Я даю кандидатам имена, адреса и телефоны тех, кто может рекомендовать меня как с личной, так и с профессиональной стороны. Пусть проверяют. Ведь я собираюсь узнать, как они работали на прежнем месте, почему бы и им не сделать то же самое?
Дебби не могла поверить в то, что слышала. Она-то обычно тратила на кандидата около получаса. Она относилась к этой части своих обязанностей совсем не так серьезно и ответственно, как считал нужным Джефф. Может быть, это и был ответ на самый главный ее вопрос.
– А еще что-нибудь есть? – спросила Дебби наполовину в шутку.
К каждой паре рук, которую вы нанимаете, бесплатно прилагаются мозги.
Джефф немного подумал.
– Да, есть. Во время последнего собеседования я всегда отговариваю кандидата от нового места.
– Вы, наверное, шутите! Вы столько уже вложили в него, я думала, вы захотите как можно скорее заключить с ним договор.
– Если я могу уговорить кандидата отказаться от должности, то моей команде такой сотрудник не нужен. Пусть лучше он сейчас решит, что не хочет здесь работать, чем сделает это через полгода или год. Я предпочитаю потерять кандидата, а не члена команды.
– Мне нужно это как-то переварить, – призналась Дебби.
– Хорошо. Я хотел бы, чтобы вы обдумали одну цитату. Это из Питера Друкера, известного гуру менеджмента и лидерства. Его однажды спросили: «Какое самое важное решение принимает руководитель?» А он ответил: «Кто что будет делать». Найти правильных людей на правильные должности – это первая часть понятия «ловить».
– Вторая часть – то, что люди могут дать своему делу, своей работе, своему руководителю. Вы должны не просто использовать их руки – а еще их мозги и их сердца. Я часто говорю, что к каждой паре рук, которые вы нанимаете, бесплатно прилагаются мозги. К сожалению, многие лидеры этого не понимают. Как будто над главным входом в их компанию висит огромный плакат, на котором написано:
«При входе сдавайте мозги. Они будут возвращены вам, когда вы будете покидать здание.
Администрация»
– Конечно, на самом деле я таких плакатов не видел, зато видел руководителей, которые именно так ведут себя с подчиненными – в самых разных областях, по всему миру. Это трагедия! Какой огромный человеческий потенциал пропадает зря! Великие лидеры не выносят этого.
Дебби чувствовала, что Джефф искренне волнуется. Он продолжил:
– Единственный способ использовать интеллект сотрудников – посвятить их в суть работы и рассказать им о главной цели. А кроме интеллекта очень часто получаешь и сердце. А это уже немало! Поверьте! Один из моих любимых примеров – история Спартака. Он был рабом и возглавил восстание против Рима. Если вы видели фильм, то наверняка помните сцену почти в самом конце, в которой римляне захватили рабов. Римский генерал предлагает им показать ему Спартака, тогда он обещает сохранить им жизни. В этот момент Спартак встает и говорит: «Я – Спартак». И неожиданно раб, который был рядом с ним, тоже встает и произносит: «Я – Спартак». И потом то же самое делает следующий, и следующий, пока весь легион не оказывается на ногах.
