– Я видела этот фильм, – сказала Дебби. – Очень сильная сцена.
– Вот это и есть главная цель каждого лидера, – сказал Джефф. – Чтобы люди были настолько преданны нам, что когда мы отстаиваем свое решение, они были бы вместе с нами.
– Но как этого добиться? – спросила Дебби.
– Мы не всегда можем добиться того же, чего Спартак, – признал Джефф с улыбкой. – Тем не менее у каждого из нас есть потрясающая возможность завладеть умами и сердцами людей. Вы руководитель, и вы проведете большую часть своей жизни в поисках этой возможности.
– А можно поподробнее? – спросила Дебби.
– Позвольте спросить вас, что зажигает вас на работе? Какие условия оказались в прошлом необходимыми, чтобы вы были действительно увлечены?
Дебби помолчала некоторое время.
– Если подумать… и вспомнить то время, когда я была действительно увлечена работой, то кое-что действительно приходит на ум.
Джефф предложил:
– Запишите на доске. Мне это часто помогает – увидеть глазами то, о чем я думаю.
Дебби поднялась, вытерла доску и написала:
• Я ясно понимала поставленные цели.
• Я умела делать все, что нужно.
• У меня была вся необходимая информация.
• Мой начальник верил в меня.
• Мой начальник был готов помочь мне, когда это было нужно.
• Я делала важный вклад в общий успех.
• Мы все учились и росли.
Потом она села и посмотрела на свой список. Она с теплотой вспоминала о тех временах. Джефф сказал:
– Судя по всему, вы прекрасно знаете, что представляет собой увлеченность работой. Готов поспорить, я смогу добавить еще несколько пунктов, о которых вы не упомянули. Во-первых, насколько я понял, вы четко знали свои обязанности.
– Да, – согласилась Дебби. – Я знала их, когда проект только начался. Все знали свои обязанности.
– И вы скорее сами думали, что делать, чем просто выполняли то, что указывал ваш начальник, – добавил Джефф.
– Правильно. Мне говорили, какова цель, а в остальном у меня было достаточно свободы, чтобы решить, как ее достичь. Мне приходилось шевелить мозгами.
– И еще мне кажется, что вы несли ответственность за результат.
– О да. Я знала, что нужно сделать, к какому сроку и какой ценой. Я несла ответственность. Мы все ее чувствовали.
– А результаты? – спросил Джефф.
– Все было чудесно! Я тогда работала так хорошо, как никогда не работала в команде, – сказала Дебби с широкой улыбкой.
– Что вы испытывали, пока проект еще не был закончен?
– Работа была тяжелая, мы часто оставались в офисе допоздна. Мы уставали, но были полны энтузиазма. Помню, однажды моя начальница пришла на одно из ночных совещаний. Она принесла пиццу для всех и рассказала, как она гордится работой, которую мы делаем. Она напомнила нам, что этот проект действительно что-то изменит.
– Я так и думал. Вы чувствовали себя ценными и нужными, – сказал Джефф, особо подчеркивая последние три слова.
– Да, хотя я никогда об этом не задумывалась, но – да, чувствовала. И все остальные тоже. Наша работа имела значение и для компании, и для нас. – Дебби вдруг задумалась и спросила: – А откуда вы столько знаете о нашем проекте?
– О вашем проекте я не знаю ничего. Но мне известны некоторые принципы вовлечения людей в работу. Проекты меняются, люди приходят и уходят, но принципы остаются прежними. Когда лидеры наконец понимают, что трудятся для своих людей, все происходит именно так.
Дебби изучила свой список и взвесила все доводы Джеффа.
– Боюсь, я далеко не всегда обеспечиваю своим сотрудникам такую атмосферу, – сказала она, размышляя вслух.
– Но вы знаете, чего нужно добиваться. Я уверен, что вы сделаете все необходимое, чтобы ваши подчиненные получали такое же удовольствие от работы, как вы только что мне описали.
– Спасибо! Для меня очень много значит, что вы в меня верите. Но мне нужно потрудиться над тем, чтобы в работе участвовали их головы и сердца, а не только руки, – заметила Дебби.
– Совершенно верно! – сказал Джефф.
– Кажется, я поняла, что значит Ловить сотрудников. А как насчет Развивать их?
– Тут все вполне ясно сказано, – ответил Джефф. – Лучшие руководители «инвестируют» в развитие своих подчиненных. Плохие руководители – нет.
– А как это – развивать других? – спросила Дебби.
– Существует множество способов, – начал Джефф. – Это и умение увлечь их стремлением учиться и расти; создание возможностей для их совершенствования; обеспечение необходимыми ресурсами для обучения.
– И программы наставничества тоже! – перебила его Дебби.
– Да, такие же, как наша программа, – сказал Джефф. – Вы можете углубить эту тему, когда станете составлять свой Личный план развития на следующий год, – добавил он.
Дебби быстро сделала пометку насчет Личного плана развития. У нее не только его не было, она даже не подозревала, что такое бывает.
– А у вас есть еще для меня вопросы? – спросила она с ручкой в руках.
– Да, – сказал Джефф. Он говорил медленно и четко, чтобы она успела все записать.
• Сколько времени вы тратите на поиски талантливых людей для своей компании? Какими качествами должен обладать человек, чтобы вы выбрали именно его?
• Насколько успешно вы вовлекли в работу каждого члена своей группы?
• Какие десять шагов нужно предпринять, чтобы ваши подчиненные работали и в команде, и в компании более увлеченно и с большей пользой для дела?
• Что вы сделали, чтобы внушить своей команде, что помогать им будете именно вы, когда речь идет о каждодневном воплощении Видения, о «решке»?
• Как вы поощряете развитие своих подчиненных?
– Я подумаю об этом прямо сейчас, – сказала Дебби. – Вы мне очень помогаете, и мне кажется, я делаю успехи.
– Я вижу. Увидимся через несколько недель. Если у вас возникнут вопросы, звоните.
* * *
Вечером Дебби совершенно заинтриговала Джона своими рассказами о встрече с Джеффом. Он задал ей кучу вопросов, и главный из них – как она может использовать новые знания в своей ситуации?
– Спасибо, что помог мне в этом разобраться, – сказала Дебби. – Кстати, Джефф упоминал что-то вроде Личного плана развития. Что это вообще такое?
Джон пожал плечами.
– Точно не знаю, но, похоже, штука полезная. Может быть, тебе пора снова отправиться в библиотеку?
– Хорошая идея, – сказала Дебби.
Прозрение с последствиями
Когда началась новая рабочая неделя, Дебби уже смотрела на мир по-другому. На вторник у нее было назначено собеседование с соискателем на одну из должностей в отделе. На этот раз она договорилась в отделе кадров о двух встречах по полтора часа, а не по тридцать минут, как обычно. Следуя примеру Джеффа, Дебби подготовила список тех, к кому можно обратиться за рекомендациями о ней. Она знала, что некоторые люди могут отозваться о ней не вполне благоприятно, но хотела быть открытой и честной.
