Во многих интервью, взятых для этой книги, люди старались подчеркнуть, что их влияние было заработано большим трудом. Необходимо заплатить определенную цену за стремление к большим достижениям; особенно дорого это обходится на уровне отношений с коллегами. Наступает момент, когда вам придется сказать людям, что они недостаточно хорошо работают, что их излюбленный проект собираются прекратить, что их пропустили при повышении. В такие тяжелые моменты вы можете сделать выбор между тем, что правильно и что приятно?
Становится куда легче, если вы привыкаете сохранять небольшую дистанцию между собой и членами команды – по мере того, как растете в должности. И вновь спорт дает несколько полезных примеров: успешность тренера подвергается суровому испытанию, если он не может прекратить считать себя «одним из парней».
Один футбольный тренер рассказал следующее:
«Я прошел через молодежный состав команды вместе со многими парнями, которых теперь тренирую. Это было непросто. В первые дни я бы пошел и выпил с ними пива, как в былые времена. Затем требуется принять суровые решения; ты понимаешь, что вынесение суждения становится все более непростым, люди пытаются повлиять на тебя – и в итоге проще становится прекратить выпивать с ними. Я успешно выстроил свою общественную жизнь вдали от футбола. Было стыдно, но я должен был уметь принимать решения без вмешательства эмоций».
Дело не только в жестких решениях. Сложно добиться творчества и свежести в атмосфере, которая стала слишком «твоей».
Небольшая дистанция может стать хорошим решением.
Избегайте сплетен
В сплетнях есть какой-то соблазн. Они связывают людей вокруг кулера с водой и дают поводы для болтовни в буфете. Знание того, что вы находитесь в числе посвященных, обладаете особой информацией, приводит в некоторое приятное волнение, которому трудно противиться. Но – нужно!
Причастность к сплетням похожа на проведение невидимых линий. Вы оказываетесь замешанным во что-то – наряду с остальными сплетниками. Это ограничит вашу свободу действий, даже если вы считаете, что находитесь на периферии и не подстрекаете к таким разговорам. Когда объект сплетен услышит об этом, вы станете персоной нон-грата. Каково это?
Куда лучше действовать, исходя из принципа обсуждения лишь тех событий, свидетелем которых вы были лично. Таким способом можно было бы избежать многих трудовых споров. Сплетни влияют на вашу целостность и свободу принятия решений: вежливо извинитесь – и оставьте их другим.
Не выбирайте единственную масть
Карьеры многих влиятельных людей оказывались на грани краха, когда тесное знакомство с «перспективным человеком» не пережило его увольнения. Нет ничего дурного в том, чтобы иметь влиятельного наставника; более того, ранее это уже обсуждалось как успешная стратегия. Но внимательный человек, оказывающий влияние, удостоверится, что его связи на высшем уровне немного расширяются. Вы не должны потерять все, поставив не на ту лошадь.
Аманда была координатором кампании политической партии.
«Я была довольно близка к главной фигуре партии. Это было причиной, по которой я занялась политикой. Меня стали связывать с этим человеком – и это обеспечило меня ярким успехом, когда он был на пике. Проблема была в том, что он собирался уходить, когда я с ним познакомилась, и через пару лет оставил политику. Новый кандидат смотрел на меня как на живую часть прошлого и, хотя между ними не было вражды, вскоре избавился от меня и поставил своих людей. Такова политика».
Конечно, такова политика, но подобное происходит не только там. Даже самый просвещенный лидер может смотреть на вещи двойственно: «Если ты не со мной, то против меня».
Если вы не уверены, что ваш наставник находится на недосягаемой должности, возможно, нужно избегать чрезмерного выражения поддержки. Вместо этого обеспечьте тактическую поддержку: обещайте полную преданность, но избегайте публичных объявлений.
Получите правильный ракурс
Вы когда-нибудь осознавали, что проще увидеть решение чужих проблем, чем решить собственную? Исследователи из Корнелльского университета обнаружили, что это явление поддается контролю: рутина скрывает решение проблемы. Чем больше вам знакома ситуация, действующие лица и контекст, тем сложнее становится прийти к творческим решениям и разглядеть деревья за лесом. Поэтому стажеры и те, кто только начинает работать в организации, могут довольно быстро оказаться во влиятельном положении: у них есть преимущество свежего взгляда.
Нужно предпринять шаги, чтобы убедиться, что ваше виденье ситуации не притупляется со временем. Есть много вариантов получить нужный ракурс:
• Найдите проверенного наставника, не связанного с вашей командой или организацией.
• Создайте неофициальную группу равных коллег из вашей сферы деятельности, но не состоящих в вашей организации.
• Возьмите творческий отпуск.
• Попросите о стажировке в подходящем месте.
• Один день в неделю работайте дома.
• Посещайте вечерние курсы.
Правильный ракурс видения проблемы можно получить даже на прогулке по парку во время ланча – вместо того, чтобы слушать ежедневные стоны и жалобы коллег в кафе.
Вот что еще говорит наш футбольный тренер:
«Время от времени я практикую что-то новое. Мы отправляемся в парк или в школу. Интересно, что, когда ты помещаешь людей в иную ситуацию, они открывают новые модели игры, новые возможности, которые никогда не увидели бы на тренировочной площадке. Там все предсказуемо, и я хочу увести их оттуда».
Подведем итоги
Как гласит поговорка, большое видится на расстоянии. Нужно сохранять нейтралитет, избегая интриг и сплетен; быть осторожным в публичных высказываниях в адрес вышестоящих – и разумно дистанцироваться от слишком близкого общения с коллегами. Иначе однажды выяснится, что мы выбрали не ту масть, и время упущено.
• Вы охарактеризовали бы себя как человека, который наслаждается сплетнями?
• У вас есть наставник или старший покровитель? Насколько надежно его положение в компании? Вы поддерживаете его публично?
• Каково ваше видение команды, организации, рабочего места?
41
Проявляйте жестокость – но экономно
Это жестокий мир, и чтобы выжить в нем, нужно быть еще более жестоким.
Чарли Чаплин
Что плохого в личной выгоде? Мы хотим, чтобы наши руководители были безупречны и добропорядочны, но, в то же время, хотим, чтобы они эффективно действовали, а чтобы действовать эффективно, зачастую надо быть безжалостным и не связанным идеологией или теми моральными принципами, которых мы якобы придерживаемся сами.
Бо Уиллимон
