В конечном итоге смысл переезда в Санта-Клару был в том, что это позволяло Intel найти себя, поэкспериментировать с разными стилями управления, политикой общения с персоналом и даже – с публичным образом. Было бы сложнее сделать то же в старом месте. А так как именно новый корпоративный облик позволил компании преодолеть все препятствия, можно сказать, что переезд в Санта-Клару был очень важен для успеха Intel.
Переезд в новое здание позволил к тому же увидеть, насколько компетентным Энди Гроув может быть в управлении ежедневными сделками в быстро растущей компании. Бытовавшее в Долине старое правило – сбрасывай акции компании, если она строит новый штаб! – основано на опыте. Когда компания переезжает, она часто отвлекается от бизнеса из-за внутриполитических стычек – кто получит угловой офис, какой отдел будет размещаться в самом лучшем месте, должна ли существовать специальная трапезная для членов совета директоров и т. д. А потом – надо ведь еще переносить оборудование и лаборатории… и справляться с проблемами охлаждения, мощности и недостатка места.
У Intel было 12 месяцев, чтобы совершить переезд заранее. Если бы не было человека, кто строго контролировал бы переезд, Intel рисковал потратить время в никуда – продолжая обсуждать, кому какой офис достанется. Но тут вступил Энди Гроув, определивший все: особые задания, расписание и судьбу компании. Переезд прошел без сучка, без задоринки – и без недостатков в производстве. Есть фото ухмыляющегося Гроува в очках в роговой оправе, стоящего на потрясающе примитивном сборочном участке на фабрике Маунтин-Вью, позирующего с двоими мужчинами-техниками и четырьмя женщинами в лабораторных халатах.
Хотя задняя стена заставлена коробками, в которые уложено оборудование, три женщины все еще работают, тестируя микросхемы. За дамами видна еще одна коробка, открытая, на которой написано: «1103 для продажи или на выброс». Камера поймала то, что Гроув все еще продолжал производство в Маунтин-Вью – до самого момента переезда в Санта-Клару.
Это была победа Энди Гроува, и успех коснулся не его одного.
Глава 22. Связи с общественностью
В истории успешных компаний нет действий сложнее, восхитительнее и более способствующих изменению, чем выход в свет, первая публичная продажа акций компании.
Это сложно, потому что компания (особенно если это – техническая компания) обычно молода и находится в зените быстрого роста. В этот момент, когда она уже перенапряжена и не может позволить себе потерять даже одного работника, управляющие компании должны разделиться надвое. Требуется, чтобы половина управляла компанией даже лучше, чем прежде, а вторая половина будет бежать изматывающие дистанции – искать и работать со страховщиком, писать брошюры о компании, а затем – бегать по встречам по всему миру в поисках потенциальных инвесторов.
Это очень увлекательно, потому что контролирование хаоса сулит в итоге награду после такой тяжелой работы, потерянных месяцев, проблем в «браке» и «дружбе». И такая награда, к которой привык мир, может стоить дороже миллиардов для основателей компании и миллионов для секретарей и для других, кто был достаточно умен, чтобы купить акции компании как можно раньше. Возбуждение в этот момент растет до почти невыносимого уровня в дни Первичного Размещения Акций, особенно в самый первый день, который редко известен заранее.
И это многое меняет. С того момента как новенький символ компании и цена появляются на Нью-Йоркской фондовой бирже, компания больше никогда не станет такой, как прежде. Ее траектория будет отличаться от того, что было раньше, как и природа новых работников. Стратегия компании будет теперь выглядеть как четверть долгосрочной стратегии, и тогда удовлетворение владельцев акций может стать настолько же важным, как и удовлетворение покупателей или поддержание духа работников. Эти работники, теперь обогатившиеся, обычно говорят, что хотят остаться с компанией, – но скоро соблазн обогащения (особенно когда закончился период локаута и испытательный срок, и они смогли вывести валюту) вместе с неизбежной предсказуемостью и бюрократизацией, неизбежно приходящей вместе с переходом от предпринимательского стартапа к публичной корпорации, заставляет компанию стать негостеприимной к новым работникам.
После сотен первичных размещений акций (ПРА) в Кремниевой долине (многие из них произошли во времена дотком-сумасшествия в конце 1990-х) игроки в самой Долине и наблюдатели по всему миру разработали стандартную модель процесса. Именно по такой модели ПРА Фейсбука 2012 года вытащило на свет легионы экспертов-комментаторов и блоггеров, которые собирались предсказать цену на акции и указать на недостатки процесса. В то же время, несмотря на недавнее уменьшение числа ПРА (благодаря Sarbanes-Oxley, регулированию цен и другим факторам), процесс выхода в публичное пространство стал систематизированным и управляемым специальными консультантами, которые умели провести фирму через все шаги – от принятия решения до открытия шампанского.
Но в начале 1971 года, когда Intel начал раздумывать о ПРА, технические компании редко выходили на открытый рынок. Гиганты типа Motorola, IBM и HP вышли на открытый рынок много лет назад. Однако фирма-основатель современной Долины, Fairchild, пока не имела такой возможности, потому что была филиалом большой открытой компании. А National Semiconductor вышел на открытый рынок за годы до появления Чарли Спорка.
Так что решение Intel выйти на открытый рынок акций было новым и редким. У его сотрудников было очень мало понимания тонкостей процесса. Компания должна была найти дорогу сама.
Это была плохая новость. Хорошая была в том, что, в отличие от последующих лет (когда Intel, Apple, Netscape и Google уже эмитировали свои акции, и это стало целью всех предпринимателей и самым популярным спортом в Долине), в 1971 году выход Intel на рынок был нужен работникам компании, инвесторам и брокерским домам Уолл-стрит. Кроме того, если сравнивать с будущими эмиссиями на миллиарды долларов, деньги, заработанные тогда на этом Intel, были не такие уж и большие, даже по тем временам. Да и вообще, в отличие от безумных спекулятивных ПРА эпохи доткомов, когда компании делали это, не имея дохода или даже товара, Intel был реальным делом. По словам Джерри Сандерса, «тогда можно было выходить на открытый рынок, только будучи реальной компанией, с реальными покупателями и реальными доходами».
[140]
Такой подъем к тому же был не настолько сложным и изматывающим, каким он станет через десять лет, после ПРА Apple. Подготовка к процессу не была, конечно, отдыхом, но не была и кошмаром, каким она станет позже. Боб Нойс, руководивший проектом, провел большую часть весны и лето 1971 года, подписывая документы, сочиняя письма работникам, инвесторам и потенциальным акционерам, делая презентации и совещаясь со страховщиками.
Двадцатью годами ранее Hewlett-Packard установил стандарты лидерства в Долине, создав новую программу распространения акций среди работников. Прогрессивные компании следовали примеру HP, а Intel создал подобную программу у себя, начиная прямо с основания. (Умные сотрудники Intel покупали все, что могли. В конце 90-х выяснилось, что каждый доллар, потраченный на акции основателей Intel, вернул уже около 270 000 долларов.) Такая отзывчивость сотрудников помогла Бобу Нойсу достигнуть того, что все в компании, включая уборщиков, получали приличные дивиденды.
