Книга Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства, страница 19. Автор книги Ли Кокерелл

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства»

Cтраница 19

5. Избавьтесь от переработок. Конечно, из каждого правила есть исключения. Если вашим сотрудникам кажется, что они перерабатывают, то, возможно, есть смысл добавить еще один уровень. Спросите себя: «Не жалуются ли наши сотрудники на переработку? Не злятся ли они из-за того, что у них нет времени на все, чего от них требуют?» Такое порой случается во многих компаниях, и Disney World – не исключение. Мы настаиваем, чтобы наши менеджеры лично занимались лидерским развитием своих подчиненных и проводили до 80 % рабочего времени в общении с Гостями и Сотрудниками. Но в рабочем дне не хватает времени для всего этого! Мы решили сократить другие расходы, а сэкономленные средства использовать для создания новых административных должностей – координаторов. Координаторы приняли на себя часть рутинных обязанностей менеджеров, и у тех освободилось время для подготовки и развития своих Сотрудников и непосредственного общения с Гостями.

Если вы устали от стенаний о переработке, то подумайте об организационной структуре своей фирмы. Задайте себе ряд вопросов, которые актуальны для организации любого типа.

– Не мешает ли общая структура компании повышению эффективности?

– Нет ли дезорганизации в отделах и командах? Нельзя ли их организовать лучше?

– Не тратят ли сотрудники слишком много времени на ту работу, которая более не так важна, как раньше?

– Нельзя ли перераспределить или вообще ликвидировать некоторые задачи?

– Не станут ли сотрудники работать более эффективно, если повысить их авторитет?

– Не нужно ли сотрудникам пройти курс управления временем?

Пересмотр организационной структуры облегчит груз на плечах ваших работников и сделает каждый час рабочего времени более продуктивным. Просто проанализируйте задачи каждого сотрудника и ликвидируйте малозначимые. Это станет важным шагом в верном направлении. Устранив ненужные должности, вы сможете использовать сэкономленные средства для дополнительной административной поддержки или автоматизации определенных функций. Подумайте о том, чтобы повысить авторитет менеджеров, работающих с клиентами и Сотрудниками. Это поможет им принимать решения быстрее – без бесконечных отчетов и совещаний, необходимых для получения одобрения со стороны вышестоящего руководства.


6. Подумайте об изменении структуры совещаний. Один из типичных признаков неэффективной организации – чрезмерное время, проводимое на собраниях. Если ваши работники жалуются на бессмысленность заседаний или на слишком большую их продолжительность, попробуйте пересмотреть содержание совещаний, их частоту и состав участников.

Первый шаг – определение целей заседаний. Затем подумайте, служит ли имеющаяся структура этим целям. Одно продуктивное совещание в месяц может оказаться более эффективным, чем плохо спланированные еженедельные встречи. Этот урок я усвоил, когда мои непосредственные подчиненные устроили настоящий бунт. Они заявили, что еженедельные собрания – это пустая трата времени, потому что впустую уходит слишком много времени на обсуждение малозначимых проблем только для того, чтобы заполнить время, отведенное под собрание. Они предложили собираться раз в месяц, я прислушался к их совету и оказался абсолютно прав! Ежемесячные совещания стали серьезной, продуктивной работой. Ни одна минута не тратилась впустую. Повестка дня включала в себя только важные проблемы, а более мелкие решались в рабочем порядке через электронную почту, телефон и личные контакты. Если важная проблема возникала неожиданно, мы просто созывали внеочередное заседание для ее решения.

После того случая я понял, что лучший способ оценки эффективности совещаний – это честная обратная связь с их участниками. Спросите их, не слишком ли часто проводятся ваши встречи, а может быть, слишком редко. Узнайте, не слишком ли долго ведутся разговоры или, наоборот, все проходит в страшной спешке. Выясните, не нужно ли изменить состав участников. Выявив проблемы, пригласите тех, кто может сделать совещания более полезными, продуктивными и приятными для всех участников. Никто не должен считать время заседаний потерянным впустую. По личному опыту могу сказать, что чем лучше подготовлен лидер, тем эффективнее будет совещание. В идеале вы должны заранее готовить повестку дня и за 48 часов рассылать ее всем участникам встречи, чтобы те успевали подготовиться. Во время совещания строго следуйте повестке дня. Каждое заседание должно начинаться вовремя вне зависимости от того, все ли собрались, и вовремя же заканчиваться. Очень скоро все к этому привыкнут, и никто не будет опаздывать.

Еще одна задача – приглашать на собрания только тех, кто действительно должен присутствовать. Существуют два типа совещаний, и понимание различий между ними поможет вам определить, кого следует пригласить. Основная задача совещаний первого типа – получение информации, цели других – решения проблем. Если вы созываете совещание, чтобы довести до работников какую-то информацию, вы должны включить всех, кому эта информация необходима, чтобы никто не остался в неведении. Если вы должны решить проблему, приглашайте только тех, кого это касается. Если вам доводилось бывать на совещании, где группа начинает решать конкретную проблему, а вы диву даетесь, зачем вас сюда пригласили (и подобный опыт есть практически у каждого!), это означает, что ваш лидер не представляет себе разницы между совещаниями двух типов.

Огромное множество заседаний проводится лишь для того, чтобы начальник мог пообщаться с подчиненными. Цель, конечно, достойная, но ее можно достичь более эффективными способами, например в личных беседах или посещении рабочих мест сотрудников. Успешные лидеры поддерживают постоянный контакт с подчиненными, но они собирают их вместе, лишь когда это действительно необходимо. Откровенно поговорите со своими работниками о расписании и структуре собраний с целью повышения эффективности работы. Поверьте, те, кто присутствует на этих совещаниях, оценят ваши усилия.


7. Любой человек может принять на себя ответственность и предложить какие-то перемены. Вы, наверное, уже думаете: «Все это, конечно, хорошо, но не моя обязанность оценивать организационную структуру. У меня нет ни ответственности, ни авторитета для осуществления структурных перемен». Неправильно! Вам не нужна особая должность для того, чтобы влиять на структуру организации. Если у вас есть идеи, как улучшить процесс работы, запишите их и представьте своему непосредственному начальнику. Но не превращайтесь в жалобщика. Изложите свои предложения профессионально и сосредоточьтесь на конкретных должностях и ответственности, а не на людях, которые эти должности занимают.

Точно так же, если у вас есть власть для осуществления подобных перемен, сделайте так, чтобы каждый работник знал – его предложения и вклад будут оценены по достоинству. В Disney World я всегда говорю Сотрудникам: «Часть зарплаты вам платят за то, чтобы вы высказывали нам свое мнение». Каждый работник имеет право и должен постоянно оценивать структуру компании и высказывать свои предложения в письменном виде. Помните, что те, кто занимается непосредственной работой с клиентами, видят то, чего не видите вы. Они понимают, кому недостает ответственности, а кто явно перерабатывает. Им понятно, где коммуникация нарушается из-за структурных недостатков.

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация