– Собирается ли компания сохранять в будущем свою пенсионную программу?
– Что мешает этническому и прочему многообразию на рабочих местах?
– Как можно повысить уровень доверия к лидерам и внутри собственной лидерской команды?
– Как молодой работник, который думает о будущем, я хочу знать о перспективах своего карьерного роста в компании.
– Как отвечать, когда подчиненные спрашивают о повышении, хотя нам кажется, что они пока к этому не готовы?
– Как сосредоточиться на безупречной работе и одновременно позволить работникам учиться на собственных ошибках?
– Какая политика наилучшим образом подходит для крупной организации?
– Как мотивировать людей к преданности и готовности прилагать все усилия ради достижения наших целей?
8. Вам нужна формальная обратная связь, касающаяся вас самого. Труднее всего руководителям добиться честности, когда они хотят выяснить собственные достоинства и недостатки. Вот почему так важно организовать механизмы обратной связи для всех лидеров вашей организации, включая и вас самого. Поскольку такая обратная связь должна проистекать из нескольких источников, проводите анонимные оценки со стороны вашего руководства, людей, равных вам по статусу, и непосредственных подчиненных.
По личному опыту могу сказать, что знать, как другие оценивают тебя, очень полезно. Как-то раз, анализируя данные, полученные в результате опроса, о котором я писал в пятой главе, мне стало ясно, что у меня есть любимчики. Я никак не ожидал подобного от своих подчиненных. Я собрал своих людей и сказал: «Вы дали мне повод задуматься. Давайте об этом поговорим». Первый человек сказал: «Ли, вы никогда не спрашиваете моего мнения. Мне кажется, что вы цените только мнения Эрин и Карла, а я никому не нужен». Если бы об этом сказал только один человек, я мог бы решить, что это всего лишь игра его воображения. Но то же самое сказали еще три работника. «По-видимому, – вы правы, сказал я. – Мне есть о чем подумать. Я постараюсь исправиться». И я исправился. В результате динамика нашей команды изменилась к лучшему.
Обратная связь – это очень ценный источник, но если вы ничего не сделаете с полученной информацией, ценность его упадет. Если бы я отверг сказанное моими сотрудниками, начал защищаться или притворился, что все учел, но ничего не сделал, то я потерял бы их уважение и доверие. Мне никогда бы не услышать правды, потому что люди попросту закрылись бы для меня.
Фрэнк Ричардс, директор некоммерческой организации, о которой мы говорили выше, воспринял этот совет всем сердцем – он узнал о нем на семинаре в Disney Institute. Вернувшись к себе в Джорджию, он собрал всех своих работников и провел настоящий «мозговой штурм», посвященный организации максимально эффективной обратной связи. Это привело к созданию системы ежегодных опросов. Теперь каждый лидер организации раз в год получал оценку своей работы, качества управления и отношений с подчиненными. Опросы проводились анонимно. Как-то раз Фрэнк узнал нечто очень важное для себя. Его непосредственные подчиненные сказали, что во время разговора он не смотрит на них. Действительно, Фрэнк всегда хорошо умел заниматься одновременно несколькими делами, и это казалось ему весьма эффективной и полезной чертой. Но, узнав, что это расстраивает подчиненных, он понял, что поступать так не следует. «Теперь, когда я встречаюсь с кем-либо, – говорит он, – я сразу выбрасываю из головы все лишнее и целиком сосредоточиваюсь на собеседнике». Ежегодные опросы сыграли важную роль в сокращении текучести кадров на предприятии.
9. Постоянно оценивайте свои расходы. И, наконец, последний совет. Чтобы точно знать, что происходит в вашей организации, вы должны следить за тем, как расходуются ваши деньги. Постоянно проверяйте счета, чтобы следить за тратами. Это одна из самых важных обязанностей лидера.
Начав работать управляющим отелем, я утверждал все счета сам, не поручая это начальникам отделов. Так я всегда был в курсе того, сколько мы платим за разные товары и услуги. Как-то я заметил, что мы стали намного больше платить за помидоры. Оказалось, что «Макдоналдс» стал добавлять помидоры в свои бургеры, и ситуация «спрос-предложение» в национальном масштабе резко изменилась. Я предложил шеф-повару удалить помидоры из салатов. Эта идея ему не понравилась, но вскоре он нашел способ готовить великолепные салаты без помидоров. Мы сэкономили кучу денег, никто из гостей не жаловался (сегодня большинство ресторанов не использует помидоры в салатах – особенно хорошие помидоры!). Я мог прочесть в газетах, что «Макдоналдс» начал добавлять помидоры в свои бургеры, но представить, какое влияние это известие окажет на мой бизнес, мне было не по силам. Только реальные счета открыли мне глаза.
В другой раз я увидел непонятные дорогие предметы в счетах отдела снабжения. Когда я попросил показать мне эти предметы, начальник отдела не смог их найти. Выяснилось, что один из работников забрал их домой и перепродал. Мы никогда не вскрыли бы внутреннюю кражу, если бы я лично не следил за счетами.
Пристальное внимание к финансам компании помогает вскрыть ненужные или чрезмерные траты. Когда такое случается, вы должны найти меры борьбы – как сделал я, отказавшись от помидоров в салатах. Но вы не должны делать это в одиночку. Если вы взяли на работу и обучили хороших работников, они помогут вам справиться с этими проблемами. В трудные дни после событий 11 сентября все руководство Disney World отчаянно пыталось сократить расходы. И тогда мы обратились за идеями к рядовым Сотрудникам. Их реакция была просто поразительной. Некоторые предложили повысить эффективность автобусных маршрутов, что привело к экономии топлива и сокращению расходов на зарплату. Другие высказались за изменения в ландшафте: траву можно стричь реже, а цветы следует сажать только там, где Гости могут насладиться ими в полной мере. Бармены предложили дезинфекцию и повторное использование пластиковых палочек для размешивания. Они же предложили резать лимоны не на 4, а на 6 частей. Благодаря таким предложениям удалось сэкономить несколько сотен там, несколько тысяч тут. В итоге мы смогли преодолеть все финансовые трудности, не уволив ни одного работника.
Подобных результатов можно добиться, если попросить хорошо мотивированных людей подумать о способах сокращения расходов. Но вам необязательно ждать кризиса. В Walt Disney Company мы внедрили политику, в рамках которой менеджеры и их подчиненные ищут способы каждый год сократить свой бюджет на 1–3 %. Единственное правило: эти сокращения не могут осуществляться за счет Гостей. Раньше предложения по экономии поступали случайным образом – и нечасто. Но когда мы попросили менеджеров активнее искать способы сокращения расходов, они сосредоточились на этом. Экономия была колоссальной, и при этом уровень удовлетворенности Гостей не снизился. Подумайте об этом так: я уверен, что в своей семье вы ищете способы устранения лишних расходов, но идеи эти возникают случайно – возможно, вы натолкнулись на неожиданную распродажу или увидели привлекательную цену на прокатную машину. А что произойдет, если вы сознательно будете следить за своими расходами и заключите соглашение с семьей о сокращении еженедельных расходов на 25 долларов? Уверен, что вы найдете массу способов сэкономить – и при этом не заметите снижения уровня жизни.
