На мой взгляд, гораздо эффективнее и перспективнее строить отдел продаж, исходя из принципа
узкой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с Клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов будет отдано на откуп техническим специалистам. В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности своей Компании
нешироко и неглубоко, но крепко. То есть они должны хорошо представлять, какие ключевые моменты, связанные со спецификой Ваших услуг, наиболее часто интересуют Клиентов во время переговоров. Ваши коммерсанты обязаны действительно разбираться в том, о чем говорят. Но как только переговоры заходят в область технических нюансов, менеджеры по продажам должны незамедлительно привлекать технических специалистов.
Более того, такие менеджеры по продажам не должны сами проводить ключевые переговоры с Клиентами. Они обязательно должны приглашать людей, имеющих серьезный опыт подобных переговоров и достаточно хорошо владеющих технической спецификой. То есть либо руководителей продаж, либо технических экспертов. Либо и тех и других. При такой организации работы минимальной самодостаточной единицей, которая способна эффективно проводить технически сложные переговоры с Клиентами, является
переговорная бригада из двух человек. Один из них – менеджер по продажам, сотрудник коммерческого отдела. Другой – ведущий технический специалист, сотрудник технического отдела. При этом никто из них не может успешно привлекать Клиентов в одиночку. Менеджер по продажам занимается массовой коммерческой работой, устанавливает контакт с ключевыми лицами Клиента. Он строит отношения, собирает информацию, проводит предварительные переговоры. Но он не разбирается в технической стороне дела в той степени, чтобы эффективно выявлять потребности Клиента, делать технически сложные предложения и успешно проводить ключевые переговоры. В то же время технический специалист не в курсе, как наладить активное привлечение Клиентов, делать «холодные» звонки, использовать спецтехнологии выхода на крупных корпоративных заказчиков. И прорабатывать «центр принятия решений».
Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Благодаря узкой специализации и правильной организации взаимодействия таких специалистов обеспечиваются надежность бизнеса и контроль над ним. Ориентация на универсалов, которые полностью выполняют автономный блок работ, влечет за собой зависимость от конкретных специалистов. Разброд, шатание и своеволие. Отсутствие контроля за бизнесом и постоянные попытки его увода.
Кроме того, – и это чрезвычайно важно – кадры, из которых Вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны. И их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.
Интересно, что при построении системы продаж на основе узкой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать Вашей Компании дополнительные результаты уже с первых дней и недель работы. Для этого им даже необязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен Компании, ему достаточно научиться составлять списки потенциальных Клиентов, выходить на ключевых лиц заказчиков (например, с помощью «холодных» звонков), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальнейшая его задача – провести первые встречи с ключевыми лицами заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и внести ее в соответствующую форму, например в «Анкету Клиента», «Паспорт розничной точки» или «Техпаспорт объекта». При этом коммерсант не должен разрушить репутацию Вашей Компании в глазах Клиентов.
Дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию. И решают, кто из Клиентов перспективен для серьезной проработки, а кто – нет. С перспективными Клиентами назначаются встречи. На них присутствует как менеджер по продажам, который изначально прорабатывал этого Клиента, так и опытный переговорщик. Последний будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель отдела продаж, либо один из ведущих технических экспертов Компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы опытный переговорщик лично участвовал в переговорах, начиная со стадии выявления потребностей Клиентов. Потом он готовит техническую спецификацию, исходя из интересов и задач каждого конкретного Клиента. В подготовке пакетов документов для Клиентов – технических заданий, спецификаций и т. д. – ему могут помогать заместители или личные помощники. Затем та же переговорная бригада представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических нюансов начинается обсуждение финансовых условий. Опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает контракт. А менеджеры по продажам постепенно учатся проводить ключевые переговоры. И все больше осваивают техническую специфику деятельности своей Компании.
Самое приятное, что для эффективного ведения переговоров по этой схеме вовсе не требуется равное количество менеджеров по продажам и опытных переговорщиков. Напротив, один опытный переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может участвовать во всех ключевых переговорах и обеспечивать «дожимы» сделок для трех-пяти менеджеров по продажам. Так что если в Вашей Компании есть хотя бы один человек, который способен успешно проводить серьезные переговоры с Клиентами, этого уже достаточно, чтобы наладить работу коммерческого отдела из пяти человек.
* * *
Я занимаюсь продажами и переговорами более 20 лет. Опыт, на котором основаны мои советы и рекомендации, стоил мне немало крови, нервов, денег и потерянных Клиентов. Искренне надеюсь, что из моего опыта Вы сделаете свои выводы, которые помогут Вам эффективнее вести переговоры с Клиентами. А также загрузить производство прибыльными заказами, укрепить финансовое положение Вашей Компании и увеличить Ваши доходы!
Глава 3 Взаимодействие продаж и производства
Можно вложить немало средств в производство: в оборудование, производственные помещения, профессиональную подготовку специалистов. При этом Ваши коммерческие службы способны успешно развивать продажи, привлекая все больше заказов как от новых, так и от имеющихся Клиентов. Однако если взаимодействие продаж и производства не выстроено должным образом, результаты будут плачевными. Чем больше заказов – тем больше (в том числе в процентном выражении!) затяжек, срывов и сбоев в их исполнении. Хотя, казалось бы, производство могло бы выполнить все эти заказы вовремя и качественно! В чем же дело и как этого избежать?
Первое условие эффективного взаимодействия:необходимо как можно раньше полностью разделить продажи и производство. Одни сотрудники – коммерсанты – должны заниматься поиском и привлечением Клиентов. Другие – исполнением обязательств перед Клиентами в соответствии с контрактами, которые заключили коммерсанты. Разделение обязанностей ведет к порядку, контролю, повышению интенсивности загрузки сотрудников. К тому же значительно проще привлечь с рынка труда и подготовить более узких специалистов.
