Предположим, Ваша Компания предоставляет уникальные, эксклюзивные услуги. Где искать сотрудников, которые могли бы обеспечивать оказание таких услуг, если ни одна другая Компания в Вашем городе не занимается ничем подобным? Очевидно, что готовых профессионалов необходимой Вам квалификации найти на рынке труда будет невозможно.
Каков же выход? Вам придется набирать не готовых специалистов, а «человеческий материал» – глину, из которой Вы сами должны вылепить профессионалов. Основной инструмент обучения в данном случае – наставничество. В Компании изначально должен работать хотя бы один профессионал, предоставляющий Клиентам услуги, на которых специализируется Ваш бизнес. На первом этапе деятельности предприятия это может быть сам собственник. Или один из совладельцев.
После того как Вы наймете новых сотрудников, их нужно будет задействовать в предоставлении услуг в связке с опытным специалистом. Сначала он показывает, как выполняются те или иные работы. Потом «молодые специалисты» сами выполняют различные элементы работ под присмотром и личным контролем наставника. Чем больше практики, тем быстрее растет их квалификация. При этом первоначальный уровень подготовки может быть не так уж важен. Во многих случаях необходимую Вам профессию новым сотрудникам придется осваивать практически с нуля. Куда важнее их готовность и способность учиться, трудолюбие. А также лояльность по отношению к Вашей Компании. Не исключено, что люди, практически не имеющие опыта работы, могут оказаться даже более предпочтительными кандидатами.
...
ПРИМЕР
Первые сотрудники в моем телекоммуникационном бизнесе появились чуть ли не случайно. У одного из наших первых Клиентов был племянник-подросток. Парень – его звали Дмитрий – проявлял интерес к компьютерам. И его дядя договорился со мной о бесплатной стажировке Димы на нашем узле сети «Релком» (позже развившейся в Интернет). Вроде и племянник не просто в игрушки играет, а знакомится с тем, как компьютеры используются в реальном бизнесе. И я при необходимости смогу поручать парню выполнение каких-нибудь работ. Так он постепенно освоит профессию. И начнет зарабатывать деньги.
Честно говоря, в то время для меня любая помощь была нелишней. Поэтому я согласился на это предложение. Дима начал каждый день ходить на наш узел сети «Релком», как на работу. Более того, вскоре вместе с ним стали приходить два его приятеля – Алексей и Владимир. Тогда, в 1995 году, всем им было по 15–16 лет.
Ребята постепенно осваивали технику и программное обеспечение, необходимое для работы узла. Спустя некоторое время они уже выезжали к Клиентам для выполнения простейших операций. Настраивали модемы. Устанавливали на компьютеры программу UUPC, через которую в те годы осуществлялась связь с сетью. Наши отношения перешли на платную основу. С определенного момента ребята стали вполне официально работать в нашей Компании и получать зарплату. Параллельно они начали разбираться в работе операционной системы UNIX (именно на ее основе был организован наш узел сети «Релком»).
Через год ребята уже могли достаточно квалифицированно присматривать за работой узла. А через три года, к 1998-му, они выросли в отличных системных администраторов ОС UNIX. Именно такие специалисты наиболее важны для успешной работы любого интернет-провайдера, то есть Компании, предоставляющей услуги доступа в Интернет.
В 1999–2003 годах я поименно знал всех самых высококвалифицированных системных администраторов ОС UNIX в нашем регионе. Из семи сильнейших специалистов трое работали в нашей Компании. Это были Алексей, Владимир и Дмитрий.
Перечислю четыре ключевых элемента профессиональной подготовки
сотрудников.
♦ Наставничество.
♦ Семинары и тренинги.
♦ Технологии и стандарты.
♦ Самостоятельное изучение книг, профессиональных публикаций и технической документации.
Для обеспечения достойных результатов необходимы все эти элементы. Но для того, чтобы контролировать процесс в целом, важнее всего регулярно устраивать командные мероприятия по профессиональной подготовке – семинары и тренинги. Они должны проходить с заранее установленной периодичностью. В них должна участвовать либо вся команда Компании, либо все сотрудники конкретного подразделения. В последнем случае для разных подразделений устанавливаются собственные графики проведения таких мероприятий. Еще раз подчеркну: в семинарах и тренингах участвуют все сотрудники данного подразделения – как новички, так и «ветераны», проработавшие уже много лет. Такие регулярные мероприятия позволяют новым сотрудникам приобрести ценный опыт. А заодно помогают подтянуть уровень и повысить квалификацию всем без исключения. В семинарах и тренингах обязательно участвуют руководители. Часто именно они их и проводят. В результате они могут оценить как общий уровень подготовки команды, так и сильные/слабые стороны каждого ее члена. И определить, какими средствами следует развивать и усиливать профессиональную подготовку каждого из сотрудников Компании.
...
ПРИМЕР
В Компании, где я шесть лет проработал коммерческим директором, наиболее эффективная система профессиональной подготовки была выстроена в седьмом отделе продаж, костяк которого работает до сих пор. Внутрикорпоративные тренинги по технологиям продаж и ведению переговоров с Клиентами устраивались раз в неделю-две. Каждый длился по два-четыре часа. Иногда тренинги проходили раз в месяц, по выходным. В таких случаях они продолжались целый день. Также раз в две недели для сотрудников отдела продаж проводился тренинг по изучению специфики услуг Компании.
То есть технических особенностей сети Интернет и применения используемого в работе оборудования.
Все эти мероприятия организовывались собственными силами. Их проводили я сам, начальник отдела продаж и его заместитель. А также ведущие технические специалисты Компании. Кроме того, раз в полгода мы на контрактной основе приглашали со стороны бизнес-тренеров, проводивших двухдневные профессиональные тренинги продаж.
2.4. Делегируем все, что можем
Как я уже упоминал, на начальном этапе деятельности многих Компаний решение большинства ключевых вопросов зависит от собственника. Он сам подписывает документы, распоряжается финансами, проводит переговоры с Клиентами… Пойти по этой дорожке легче легкого. Только свернуть с нее потом будет тяжело. Такой подход прямо противоречит принципам профессионального собственника. Чем больше рутинных функций собственник взваливает на себя, тем менее профессиональным собственником он является. Не говоря уже о том, что управляет он не настоящим бизнесом, а всего лишь самостоятельно организованным рабочим местом.
В сфере услуг желание собственника самостоятельно решать все важные вопросы может стать еще более губительным, чем в «традиционных» видах бизнеса. Ведь мало заключить контракт с Клиентом. Нужно еще и исполнить свои обязательства перед ним. Предоставить Клиенту то, за что он заплатил деньги. В сфере услуг исполнение обязательств перед Клиентом всегда связано с проведением определенных работ, требующих времени, сил и определенной квалификации. Чтобы накормить посетителя в ресторане, свое время и силы тратят повар и официант. Чтобы разработать новый интернет-сайт, необходимы время и силы веб-дизайнеров и программистов. Чтобы провести тренинг, нужны затраты времени и сил бизнес-тренера. Так или иначе, объем услуг, оказываемых Вашей Компанией, всегда ограничен ресурсом времени квалифицированных специалистов, которые находятся в Вашем распоряжении и могут оказывать эти услуги. А возможный оборот от продажи услуг определяется количеством таких специалистов, ожидаемой загрузкой каждого из них в течение месяца и средней стоимостью часа (или дня) их работы.
