В идеале нужно применить все свои управленческие способности и навыки, чтобы Х трансформировать в Y. Сделать так, чтобы человеку захотелось выполнить работу. Если это никак не получается – тогда искать замену и прощаться.
Любого скучающего продавца можно разбудить и растормошить, если удастся подобрать нужный ключик.
Директор предлагает уволить продавца, который находится на испытательном сроке. Чем же она не устраивает руководителя? Не может найти контакт с коллегами по смене, огрызается, нервничает сама и накручивает весь коллектив. Хотя внешне девушка приятная, милая. Программу стажировки отработала великолепно, все освоила и выучила, показала достаточное количество продаж для стажера. Администратор согласен с директором: новенькая любое распоряжение воспринимает в штыки, ничем, кроме прямых продаж, заниматься не желает.
Начали беседовать с продавцом наедине, в комнате отдыха. Я спросила, что ей нравится, что не нравится, что, по ее мнению, можно и нужно изменить. И продавца словно прорвало: нужно кардинально менять отношение к новичкам! Сказала, что попала в «армию с жесткой дедовщиной». У нее высшее юридическое образование, а ею все командуют.
Ах вот оно в чем дело. У девушки высокая самооценка. И вместо того, чтобы прямо и открыто сказать директору, что она способна выполнять поручения любой сложности, но ее не устраивает тотальный контроль и полное отсутствие доверия, она ушла в глухую защиту, замкнулась в своем эго. В результате было решено перевести ее в другой салон, а самой лучшей мотивацией для нее оказался карьерный рост. Вскоре она стала администратором, и весьма успешным.
Так что же такое мотив и стимул?
Структура мотива труда:
• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• вознаграждение, способное удовлетворить эту потребность;
• трудовое действие, необходимое для получения блага;
• цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Очень важно, чтобы цель была достижимой. Если продавец заявляет о своем желании через три месяца стать директором магазина, нужно сесть и рассказать ему, какими навыками, опытом и образованием должен владеть директор. Что нужно делать для совершенствования себя. Показать программу обучения, аттестаций и стажировки на новую должность. И наконец, а будет ли через три месяца свободная вакансия директора? А готов ли продавец ездить в магазин на другом конце города ради достижения своей цели? Если все эти вопросы не проработать, человек может разочароваться в профессии. И мы хорошего продавца потеряем, а успешного директора не приобретем.
Есть процессуальные теории мотивации. Акцент в них делается не на изучение потребностей сотрудника, а на механизм индивидуального восприятия работником стимулов. Элементами этой теории являются самооценка, оценка коллег по работе, трудовой ситуации. От оценки сотрудника зависит его поведение. Эти теории разрабатывали Виктор Врум, а также Лиман Портер и Эдвард Лоулер.
Схему формирования трудового поведения работника по процессуальной теории мотивации приводит М. Сорокина
[16]
.
На практике именно так и происходит. Например, потребность продавца – зарабатывать в месяц не менее 30 000 руб. Мотивируем его: отработаешь 15 дней в месяце, выполнишь план продаж – получишь больше 30 000. Если нужны дополнительные знания и навыки для выполнения плана, отправим тебя на тренинг. Стимул – если будешь выполнять все требования, получишь положительную оценку от директора магазина и зарплату в полном объеме. Если будешь опаздывать и медленно обслуживать покупателей, оштрафуем.
Как продавец оценивает стимул? Он считает эти условия справедливыми и достижимыми и готов работать с полной отдачей. По итогам месяца – план выполнен, нарушений не было, снижения премии не было. Вознаграждение – получил 35 000 руб. Оценка вознаграждения – ожидания оправдались, доволен заработной платой. Готов работать с полной самоотдачей и в будущем.
Стимулом римляне называли острый наконечник на шесте, которым погоняли запряженного быка. Сейчас такие орудия используют в цирке для дрессировки животных. Стимул – это инструмент воздействия. В соответствии с типом мотивации управляющий подбирает стимулы, с помощью которых добивается от работника выполнения поставленных им задач.
Стимулы, с помощью которых осуществляется воздействие на работника, могут быть материальными и нематериальными, например, такими как:
• увеличение или уменьшение заработной платы;
• применение системы коэффициентов трудового участия: премии, бонусы, надбавки, штрафы;
• предоставление оплачиваемого отдыха в нужное для работника время;
• улучшение рабочей атмосферы, перевод в более престижный магазин сети;
• вынесение административных замечаний, предупреждений, выговоров;
• предупреждение о неполном служебном соответствии или увольнении;
• размещение и снятие фото на доске предприятия «лучшие люди» и «доска позора»;
• награждение почетной грамотой, ценным подарком;
• улучшение условий труда: покупка новой мебели, оргтехники, установка новой системы вентиляции или обогрева.
Коллега рассказывала мне о «почетном стуле продавца» в их магазине. Каждый месяц оценивались результаты работы каждого продавца, и самый продуктивный в смене награждался «почетным стулом». В магазине был один удобный стул с высокой спинкой, стоял он за прилавками и, когда не было покупателей в торговом зале, только победитель имел право сидеть на этом стуле.
Стимулирование бывает: положительным (похвала, поощрение, благодарность, премия, дополнительный оплачиваемый отпуск) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции, увольнение).
Основной недостаток стимулов том, что они не дают возможности для обучения персонала. Это работа по схеме «я сказал – ты сделал». Продавец старается избегать действий, которые приведут к наказанию, боится брать на себя ответственность. Он играет роль исполнителя, и всё – делаю только то, что велели. Если возникают проблемы, например жалоба покупателя, продавец старается ее скрыть, боясь наказания. Вместо того чтобы проанализировать ошибку и принять меры к ее исправлению и исключению в будущем, обучиться новому, посетить тренинги, если недостаточно знаний для качественного обслуживания, продавец замалчивает проблему.
Стимулирование – это воздействие на работника, ориентированное на его потребности и обеспечивающее изменение его поведения для выполнения поставленных руководителем задач. Попросту это означает, что руководитель находит «слабое место» или «болевую точку» и давит на нее, чтобы сотрудник быстро и качественно выполнял распоряжения.
