♦ тактические;
♦ стратегические;
♦ нормативные (бюджетные).
По временной ориентации в технологии разработки:
♦ реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);
♦ инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);
♦ преактивные (ориентация на будущее – упреждение);
♦ интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого).
По объекту (предметной области):
♦ производство;
♦ маркетинг;
♦ капитальное строительство;
♦ материальное снабжение и запасы;
♦ кадры;
♦ финансы;
♦ организационный;
♦ развитие (совершенствование);
♦ бизнес-план.
По составу лиц, участвующих в планировании: традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками; партисипативное – с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.
План – это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении.
План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении – это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.
На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить: в основной, операционный, финансовый.
Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:
♦ прогноза счета прибылей и убытков;
♦ прогноза движения денежных средств;
♦ прогноза баланса предприятия.
Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов:
♦ продаж;
♦ производства;
♦ запасов;
♦ затрат на материалы;
♦ накладных расходов;
♦ прямых затрат на оплату труда;
♦ коммерческих расходов;
♦ управленческих расходов;
♦ прибылей и убытков.
Финансовый бюджет включает:
♦ инвестиционный бюджет;
♦ кассовый бюджет;
♦ балансовый отчет.
Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо «поставленные» маркетинговые исследования и как их результат – план маркетинга.
К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка:
1) создание «роллинг»-бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых – переоценить следующие девять месяцев;
2) гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления.
Формы планирования
Современная практика менеджмента выделяет три основные формы внутрифирменного планирования:
♦ централизованное;
♦ децентрализованное;
♦ комбинированное.
Выбор формы планирования зависит от масштабов организации, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, развитости технической базы информационных технологий и т. д.
Централизованная форма планирования. При руководстве предприятия имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция – разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.
Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы – большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.
Децентрализованная форма планирования. В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью. На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.
Центральная служба при децентрализованной форме планирования должна учитывать два основных требования:
♦ по своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;
♦ строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники. Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.
Комбинированная форма планирования содержит элементы и составляющие первых двух форм планирования.
Процесс планирования
Непосредственно процесс планирования состоит из четырех стадий:
1) постановка целей организации;
2) анализ внешней и внутренней среды организации, оценка ее сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей;
3) изучение и анализ альтернатив программ действий организации;
4) выбор программ и их реализация.
