Организация, заявляющая одним из своих приоритетов уважение, должна изобиловать историями о том самом уважении. Если вы не можете найти таких историй, это не означает, что вы плохо ищете. Просто в данный момент какие-то ценности оказались для вас важнее. Недавно я работала с одной крупной международной компанией, обеспокоенной низким уровнем доверия на их рынке. Никто не сравнится с этой компанией по умению находить и использовать рынки и рыночные возможности. Она действительно один из мировых лидеров в плане принятия верных решений и использования самого подходящего момента для получения прибыли и увеличения рыночной доли.
В последнее время у этой компании появилось столько новых продуктов, что она начала говорить о «сезоне разгула». Когда компания обратилась ко мне с просьбой помочь ей завоевать доверие на рынке, я привлекла внимание руководства к тем историям, которые рассказывают о фирме поставщики, клиенты и партнеры. Акцент на скорости, превосходстве и росте заставлял ее систематически игнорировать медлительных, небезупречных или дотошных. Это вопрос выбора. Использование любой возможности для роста не породит доверие. На эксплуатации его не построишь.
Ценности за пределами рационального
Как и многие ценности, доверие не относится к области рационального. Доверие означает, что я могу упасть, а вы меня поддержите. Доверие означает, что я пожертвую чем-то ради вашего блага, а вы в будущем ответите мне тем же. Доверие ставит благие намерения выше текущих результатов и дает второй шанс. Многие рабочие коллективы пытались использовать метод объективных рассуждений для устранения разногласий, вызывавших бурные эмоции. У них ничего не получилось.
Метод объективных рассуждений слишком строг и сух, чтобы вдохновить несовершенных людей на лояльность. Международный опыт общения – хороший способ ослабить слепую веру в объективные рассуждения. Когда вы общаетесь с представителями только своей культуры, некоторые выводы кажутся очевидными. Американец, например, не заметит, что поступки, связанные в его понимании с такими качествами, как честность, доверие и успех, он толкует субъективно. Ему может казаться очевидным, что любая эффективная система поощрения щедро вознаграждает индивидуальные усилия. Японский менеджер, в свою очередь, столь же искренне будет убежден, что эффективная система поощрения должна быть построена таким образом, чтобы ни один отдельно взятый человек не выглядел важнее всего коллектива в целом. Ценности создают культуру, и культура порождает ценности. Смешайте две культуры, и без историй о проявлении ценностей в реальных жизненных ситуациях вам не обойтись. В противном случае придется иметь дело с рассуждениями на тему того, что «им нельзя доверять» или «они не знают, что такое честность», хотя на самом деле оппоненты просто по-разному представляют, как должно проявляться это качество на практике.
Смешение культур провоцирует конфликт, создающий атмосферу либо яркого творчества, либо взаимного недоверия. Чтобы направить конфликт в русло творчества, используйте истории о практическом проявлении ценностей, которые будут понятны всем сторонам и не покажутся осуждающими никому из представителей диаметрально противоположных по мировоззрению культур. Спросите американца, сдаст ли он полиции водителя-виновника, скрывшегося на его глазах с места дорожно-транспортного происшествия, и тот без колебаний ответит энергичным согласием. Ведь так поступил бы каждый, верно? Смотря о какой культуре идет речь. Венесуэлец в такой ситуации может сделать вид, будто ничего не произошло, особенно если сбежавший виновник аварии был его начальником. Ему нужно кормить семью.
Во многих случаях история о практическом проявлении ценностей помогает предотвратить разгоряченный спор или хотя бы утихомирить спорщиков. К сожалению, последствия американского этноцентризма таковы, что они приравнивают рациональное мышление к ценностям. Между тем ценности призваны направлять нас тогда, когда нужно принять решение в неоднозначных обстоятельствах (т. е. в реальной жизни).
Шаг первый. Возможно, это упражнение самое важное во всей книге. Чтобы радоваться жизни и возможности быть частью окружающего мира, человек должен знать, каковы его ценности, и чувствовать, что живет в согласии с ними. А каковы ваши ценности? Очень важно выбрать их осознанно. Прежде чем искать истории, подумайте и напишите, какие наиболее важные четыре ценности руководят вашим поведением. Со временем приоритеты меняются, и в какой-то момент одна ценность оказывается важнее других.
Вспомните какое-нибудь трудное решение, в котором вы не были уверены. Что вы в итоге выбрали? Если после сделанного выбора вы чувствовали, что поступили правильно, то, скорее всего, принимали решение, основываясь на системе своих ценностей. Если же у вас появилось противоположное чувство, значит, вы пренебрегли ценностью, которая входит в вашу внутреннюю систему руководящих принципов.
Перечислите четыре самых важных для вас качества…
Шаг второй. Историй о практическом проявлении ценностей – масса. Все, что нужно сделать, – поискать. Приведу несколько примеров, чтобы натолкнуть вас на собственные мысли.
Ваша минута славы
Каждый год в январе я провожу курсы для людей, желающих научиться правильно выстраивать диалог. В моей книге «Безопасное место для опасной правды» («A Safe Place for Dangerous Truths») описывается формальная процедура проведения активного диалога, выявляющего скрытые мотивы и невысказанные предположения. Более десяти лет я помогаю людям проводить подобные диалоги и могу сказать, что это занятие не для слабонервных. Количество участников не превышает десяти человек, потому что каждый приносит с собой такой багаж собственных представлений о том, как люди «должны» вести себя в группе и как «нужно» проводить групповое общение, что каждому в какой-то момент требуется персональное внимание.
Однажды записалось всего пять желающих. Дело было в ноябре, и я понимала, что полная группа может не набраться. Но я всегда провожу курсы при любом количестве участников. Затем зазвонил телефон, и представитель одной очень крупной организации спросил, сколько свободных мест осталось. Когда я ответила, он заявил: «Мы резервируем все пять». Кого-то такая новость обрадовала бы, но я оказалась в затруднительном положении. Все пятеро первоначальных участников были самозанятыми людьми и платили за себя сами. Они работали в разных сферах экономики. Если вам доводилось посещать курсы, где половина участников представляла одну и ту же организацию, то вы знаете, что в групповых обсуждениях тогда преобладают примеры из этой самой организации и уникальные для нее проблемы. Я решила, что это нечестно по отношению к другим пяти участникам. Они заслуживали лучшего. Каждый из них выложил деньги из своего кармана, а эти пять потенциальных участников приехали бы на курсы за счет своей компании.
И я с чистой совестью вынуждена была сказать: «Боюсь, я не могу принять пятерых человек из одной организации. Это будет нечестно по отношению к другим членам группы. Я могу записать двоих сейчас, а для остальных могла бы провести занятие где-то в течение года, или вы просто запишете их на следующий год». На том конце провода повисла долгая пауза: «Вы мне отказываете? Вы не будете записывать наших сотрудников?» Я пыталась объяснить свою позицию, но человек не захотел слушать. «Тогда никто из наших работников не приедет», – отрубил он в конце. «Жаль, что не смогла вам помочь», – только и оставалось сказать мне. Жалко было упускать возможность, но я все равно чувствовала, что поступаю правильно.
